供应链战略到执行实践

供应链战略到执行

伟大的作品通常都是酒后创造，今日发个牢骚，受几个事情影响，一是马老师说不干了，二是说不搞成本了，三是酒喝多了，四是想装2B青年了。

战略一点都不高大上，只是年龄小了，级别低了，圈子窄了，然后就没有然后了，所以先从负面开始。

最烦：

1）工作没有十年扯战略；

2）Supply Chain岗位都没干完超过2个，最好三个；

3）在卓越的小企业工作了三五年，体量不超过20亿，管理了几个虾兵蟹将；

4）没在幕僚长时间停留过的；

5）级别太低扯战略，连领导视角都没整清楚。

为啥？

时间=实践=深度=Value，要不就是屁话。规模=广度=复杂度=厚度=Credit，要不就是瞎逼逼。

再说正面的，啥叫战略？

战略到落地就是“天时、地利、人和”，五年前我看到这几个字都呕吐，现在觉得无比正确，为啥？

天时就是产业链的外部环境，简称PESTLE，这里面任意一条都能致命，举个简单例子，现在查环保，任何一家Mechanical都别想好过，反而Top企业好过得要死，货期给你4周以上的拉长，你爱买不买，并且行业集中度进一步强化。这就是环境的威力，任何一家企业，都不可能独处于环境之外，举个例子，当前很多SME，尤其是高科技行业SME，都是典型的依赖于Funding，当前产业资本趋紧，慢慢大家就会发现，估值下去了，钱不好拿了。那么这个对供应链意味着什么？意味着不给你headcount，你别想加人，意味着你的Salary和Bonus会减少，你自己没劲，更意味着行业吸引力会下降，也就是说你周围不再会有那么多的你讨厌的高手，而是低水平的重复劳动。更主要意味着C2C大幅度增加，你就要拉长Supplier的PA，减少Buyer的RA，羊毛出在羊身上，那就是意味着你的Supplier会给你带来潜在风险。

外部环境看起来有点遥远，从产业链的角度看，就很接近，比如handsets这个产业链很长，Top Branding公司日子还OK，但是上游的ODM，除了头部2-3家，其它几乎没钱赚，在当前这个节骨眼上好像有业务、有C2C活着就是不错了。那就意味着你的Sourcing、Supply Chain的压力是巨大的。

然后要看你的对手，行业称呼CI，这是最关键的一步，记住，最关键！CI就是真实的数据、真实的价值网和价值实现，同样是赚钱，我们发现赚钱模式完全不一样，比如Cisco和国内一般企业就是天壤之别。这意味着什么？意味着你的supply chain从一开始的configure就和别人不一样，你的global footprint就不同，你的supplier就不再一个水平段，你的delivery就不是一个级别...

这几步简称行业分析，也有叫着4-5-6看，就是东看西看，瞎看看，也就东摸西摸瞎摸，反正高大上的名词很多，本质上就是这么回事。很容易？No，能够看明白的，在我认识的人当中，不超过10个，能形成体系的不超过3个。这就是为啥Genuine的VP/SVP总是那么稀缺。

以上合起来就两件事，第一个是行业洞察，第二个是Benchmarking，反正就是了解别人，为啥我瞎掰掰这么久，因为这是所有人SP人不重视的环节，都是根据自己的举措反过来找环境，能够真正佛系地面对社会的太少。

OK，之后就是所谓的Supply Chain战略。

我根本就不Care Supply Chain，最重要的其实是你的客户。客户是谁？是花钱的那个主嘛？在我看来根本就不是，是你的产品经营主体，简单说就是产品线，复杂点就是SBU，反正就是个噱头，核心就是谁说了算，很显然当今社会BU的概念还是很深入的。SLA就是对每个BU的基本承诺，这个是唯一的衔接点，但是，但是，一万个但是都不为过，我们的SP Professional从来不Care BU的SLA，通常用自己做的SLA反推或者自己测算。这TMD就是瞎搞，首先BU自己需要负责，然后才是Supply chain为BU负责。

啥叫SLA？这个狗玩意听起来很玄乎，有人叫着价值主张，其实很简单，就是别人要啥？他希望是个啥？比如成本、交期、可靠性、安全等等。真正优秀的企业，实际上都是有契约精神的企业，这就是SLA能够玩得下去的基础。如果没有契约精神，那就先解决承诺的问题，要不总是Boss拍脑袋，瞎搞先，别搞战略了。

然后围绕SLA做啥？太Easy了，就是做一个好的“产品”，太多数人第一反应这是个神经病，我想说的supply chain产品就是用什么样的Network和Mode满足Customer的需求，这个就是产品。然后是用了什么方式做Sales，这里的Sales就是Supply chain的人有没有真正地Involve到Sales中，Promote你的Standard产品和Custom的产品，并告诉别人为啥，要不你就找死，凭啥给你半年的交期，又不是搞卫星。最后就是Operation的环节，这些鬼东西能不能在Supply Chain节点中落实。延伸一点，这个环节其实就是供应链模式，这个改日再说吧。

弄完这个之后就是人力资本、流程&IT资本。这个说起来很简单，其实很复杂，我比如说，我说PTO很多年，反正我第一次说我也没搞懂啥叫PTO，到底怎么做，直到上一份工作才实操并取得了一点微弱的效果，直到现在才得到放大。为啥？因为人不懂，反正鸡对鸭讲，随便啦。另外就是流程和系统并不匹配，都是Custom的东西，根本不是系统性的打法，放在几个亿的小企业，P事没有，放在几十亿几千亿的大企业，那就要命了，因为Inventory吓死人。

这个事情的最后我想说，大家都听过，供应链要集成、要协同，是个交响乐，我负责任地告诉大家，这些都等于屁话。干啥不是这样的？我想说的是，找到供应链运作的Tempo，Tempo就很关键了，不付费不讲了，Kidding。最重要的就是DSTE，从战略到落地，整个组织是协同的，我很遗憾的事情是，我并没有看见几个公司在这个方面做得好，但凡做得好的都是世界级的企业。因为大家把Strategy和Execution从来就没当成一回事，我只能说这是个大傻蛋。这里面的关系就是个上下结构和内外结构，这个东西要说明白，得下回专题讲述上下和内外关系，总是很复杂。有人会反对，你吹牛，我想说，你说得对，因为成功的EVP或者VP通常只是抓几个点，我想告诉你的是，那仅仅是他们的职业嗅觉或者经验而已，并不是真正滴可以复制，要复制，还是要回到流程中来，用DSTE解决战斗，DSTE解决战斗的前提就是战略基础，也就是大家经常扯的战略假设。这个很关键，关键，关键，就怕你记不住。记不住没关系，多吃亏几次也就明白了。举个简单的例子，起步阶段Focus到Quality和Delivery，随着批量提上去，再去考虑Cost，这个最基本的逻辑要有Common sense，否者吃亏的不是一两个月，伤害的是一两年。延伸一点，common sense是一个核心竞争力，没有一个VP应该放弃对这个追求和advocate。

战略Breakdown还要进一步展开，但是总体上来说就上述过程，每个人的工作经历和体验不一样，差别很大。要真的掌握，那就干两年，把上述内容往下一层展开。因为涉密，就不往下描述案例。

到此为止吧，Happy Every Day!