Costco（好市多）重塑“人货场” , 打造美国零售业界典范

极致供应链下带来的竞争优势

规模化采购+高效供应链+严选模式

Costco舍弃短期商品差价，追求长期会员增长的商业策略需要具有全局掌控升级供应链的超强能力，将商品的供应成本压到最低才能吸引会员。Costco虽然提供全品类商品，但一直采用超低SKU的运营策略。Costco长期保持3700个SKU左右，相比之下2018年美国零售行业平均SKU约为14000个，超市竞争对手沃尔玛SKU更是超过20000个。超低的SKU意味着Costco针对这些SKU具备更大的进货规模，能形成规模效应，因此拥有更大的议价能力，进而为消费者赢得更低的价格。在低价的同时，每类商品只有2-3种类选择，也就是Costco已经为到店的消费者做出了一层筛选，Costco选择的商品均是同类商品的性价比优的品牌，解决了顾客购物时再去甄选商品的问题，减少了顾客的时间成本。由于每一品类只有2-3种品牌，低SKU策略带来的另一个正面效果是库存周期的压缩，Costco库存周转只有30天，远远低于沃尔玛的43天。

前端采购管理：全球性采购+供应商管理+自有品牌

全球雇佣买手，精选上架商品。Costco在全球拥有庞大的采购团队，所有上架的商品都必须经过管理层亲自挑选试用。Costco的采购专员要了解产品的成本、物流运输和整个生产过程以及根据这些来挑选最具上架资质的商品。由于低SKU策略，Costco必须根据性价比以及质量因素挑选同品类中的头牌商品，选择具有爆款潜质的商品上架。

品牌供应商挑选过程严格。能够成为Costco合作供应商需要经过严格审核，一方面，从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商。另一方面，供应商必须承诺严格遵守交货期以及具有履行该诺言的能力。由于Costco每种产品的类别控制单一，所以按约定的交货期的交货至关重要，延迟交货的结果可能导致店内空仓，进而增加缺货成本。同时Costco提供给供应商供应链金融服务，加强与供应商的合作关系，与供应商互惠共赢。

自有品牌Kirkland弥补外部供应商的劣势。当Costco认定某一品牌无法以最经济的价格在卖场内销售时，Costco会寻找供应商生产同类产品并归于自有品牌Kirkland Signature下，以满足消费者对此品类的商品需求。

极致供应链下的高效灵活现金周转

Costco极致供应链带来高效灵活的经营资本盘活。受益于其现金流优势带来的超短应付账款周期（FY2018为33天，同期沃尔玛为45天，亚马逊100天）以及低SKU策略带来的库存周期压缩，Costco2018财年现金周转期为4天（CCC=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期=33+4-33=4），显著优于行业水平且现金周转期相对稳定。

Costco会员分为三种：年费60美元的普通金星会员、年费60美元的商家会员以及年费120美元，返现2%的高级用户卡（分个人及商家用户）。Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整幅度为5美金。与Costco类似的会员体系还有同为会员制仓储超市的 Sam’s Club和BJ’s。

2018年财报数据显示，Costco付费会员数为5160万。根据美国人口普查Cesus的公开数据，2018年美国家庭数量约为1亿2759万，按一家持有一张Costco付费会员卡来算，美国平均每10个家庭中会有4家为Costco的付费会员。

会员增长趋势优 高级会员占比提升稳固

只有持会员卡或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。高级会员人数占总付费会员人数比例明显提升，FY2018年为37%。

由于Costco其盈利模式依赖其特有的会员制度，因此长期的付费会员增长是Costco的生存之道，尤其是高级会员的增长(120美元会员费)。Costco的高级会员人数比例持续提升至FY2018的37%。因此由普通用户与高级用户的会员升级也是Costco获得更多利润的关键因素之一。

90%会员续约率 累计忠实会员群体

Costco的目标用户为追求生活质量且有稳定消费能力的中产阶级家庭。中产阶级家庭也是美国社会结构中占比最大的群体，这些家庭通常关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。

长期以来，Costco依靠着优质的选品及优惠的价格等服务获得消费者认同，也为其奠定了超过90%的会员续费率，同时全球续约率呈稳定上升趋势。

会员费收入为企业盈利核心

完全以会员费为导向，Costco将会员费收入视作为企业盈利的核心。Costco成功走出了一条区别于传统零售商靠赚差价为主的盈利模式之路。舍弃短期商品差价为主，追求长期付费会员增长。这种运营逻辑需要企业具备强大的供应链能力，将商品价格的竞争优势发挥到极致，其次再优化各个细节的购物体验，不断地吸引更多的消费者加入会员体系。

公司经营数据显示，会员费收入占净销售额的比例稳固在2.2%左右，但会员费占营业利润比整体水平小幅度下降，2014财年占比处于较高位置，达到75.4%，高出2018财年比例近5%。

主动降低毛利率 用户忠诚度视为最重要指标

商品作为Costco战略闭环体系最关键的部分，Costco主动降低毛利率，并希望通过超低的价格和优质的商品进行引流确保其会员增长。Costco毛利率接近11%，相比之下，沃尔玛毛利率处于25%左右，Costco让利消费者，保持闭环战略可持续。

增强核心竞争壁垒 自有品牌Kirkland持续走强

自有品牌是选品策略的延伸，顺应优质定价的定位。Costco自建品牌Kirkland，提供高质量商品，自建品牌减少品牌溢价，进一步扩大低价优势，根据CNN的数据显示，Costco自有品牌Kirkland Signature的商品价格与国民品牌同品类商品便宜20%左右。

由于价格优势，自有品牌持续走强。FY2018的销售额超过390亿美金，较FY2017的350亿美金增长了11%。Kirkland对Costco营收的销售贡献也呈现逐年增长的趋势，FY2018占比28%。

Kirkland的选品原则为：具有市场空间、质优价低的产品。基于正确的选品策略，再加上限量SKU，为用户创造价值和提升盈利能力之间找到平衡。选品会避开服装、化妆品等且复购率不高的非标品类，咖啡坚果等健康食品易于储存，是容易产生高复购率以及形成利润空间的SKU。目前Kirkland已经是全美销量第一的健康品牌。

Kirkland一般采用OEM供应模式，从设计、制造、出货再到卖场销售通常在一周内完成，产品可以根据市场需求或个性化进行改变。其他同类品牌的商品相比性价比特征强的Kirkland几乎没有竞争力。

生活服务配套有效为门店引流 强化商业生态圈

除了销售商品之外，Costco门店还配有加油站、汽车维修、美食中心、药店、眼科中心等其他生活服务配套，协同强化引流能力。以加油站为例，美国加油信息网站Gasbuddy显示Costco的汽油价格是竞争者中最低的，可以有效吸引客流量至零售门店。Market Force数据显示，具备油价优势的Costco是最受美国人欢迎的加油站。Costco的商品销售和其他服务配套相辅相成，构建极具竞争力的商业生态圈。

生活配套服务业务收入占净销售收入比稳固提升，呈现逐年稳健上升趋势。Costco在2018财年加油站数量达到567家，平均每十家Costco门店中七家设有加油站；同时加油站数量以每年大约5%的增长速度(高于门店增长速度)发展，持续巩固加强Costco商业生态圈。

明星产品持续低价引流到店消费

Costco美食铺卖的一款热狗十分畅销，其套餐价格为1.5美元，包含可无限续杯的汽水，深受消费者喜爱。自从上世纪八十年代开始价格一直保持为1.50美元，目的就是以低价美味的明星产品吸引顾客到店，增加顾客到店消费的频率。店内同为明星产品的自制烤鸡的售价仅为5美金。

会员制和成本控制的护城河

Costco的销售及一般行政管理费用率处于10%水平，自FY2016后费用率不断优化，最新财年费用率低于10%，同比之下竞争对手沃尔玛费用率为21.9%。Costco的销售及管理费用率远远低于整个零售行业平均值。

Costco采取一系列措施使运营费用最小化，Costco费用率低主要来自五个方面：1）自有物业占比高；2）选址大多在城市郊区，土地和租金成本相较低；3）仓储式卖场合二为一，货品不拆直接上架；4）除了向潜在会员发送邮件以及向现有会员发送优惠券之外，不使用广告进行营销；5）由于低SKU策略以及商品采用大包装，门店理货工作量小，人力成本减少。

在美国零售市场，与Costco同属会员制仓储超市的还有沃尔玛品牌下的山姆士会员店Sam’s Club以及BJ’s。

自有物业占比高

自有核心物业，摊销物业成本，不惧租金上涨对利润造成的侵蚀。2018财年财报显示，Costco全球共有762家门店，其中自有（自己拥有土地、建筑物所有权）店铺数量达到605家，占比79.4%。在余下的157家租赁的店铺中，106家门店是仅租赁土地，建筑物所有权归属Costco公司。

选址精准 闭店率行业最低

Costco店面面积大约在1-2万平方米，多开在郊区高速公路旁等租金成本较低的位置，远离市中心的选址利用了美国发达的汽车文化与完善的公路系统，在保证卖场可到达的同时降低用地成本。Bloomberg数据显示，Costco在FY2018的租金费率为1.90%，低于竞争对手Walmart和Kroger。同时Costco成功的选址策略也保证了低水平的闭店率。FY2010至FY2018期间，Costco闭店数量总和为20家。

仓储和超市卖场合二为一 压缩成本高效运营

卖场设计为仓储式，承担部分仓储。Costco30%货物由厂商直送门店，其他70%货物由厂商送至中心库，以原运送栈板的方式进货并直接陈列，过程中Costco不拆包商品，直接上架，节省仓储面积时也减少了人力成本。数据显示，Costco每千平方米用工12-14人，低于沃尔玛20-24人水平。

在产品运送方面，Costco商品从制造厂出货后直接运往Costco的自有配送中心，并且采用越库配送法（Cross-docking）,即商品到了配送中心以后，不进库直接在站台上向门店进行配送，大大降低物流成本。

坪效及同店增速大幅领先

受益于大包装销售及仓储卖场合二为一的购物场景，Costco在2018财年的坪效为每平方英尺1300美金，约为Kroger的两倍，沃尔玛的四倍，显著高于行业整体水平。

Costco同店销售额增速远远领先行业，保持在较高水平，主要是源于Costco拥有持续提供优质商品和服务的能力，以此提高消费者的购物频率进而带动同店增长。

电商业务初显成效 保持竞争力

从2016年开始，Costco进行数字化转型，相继推出了各种举措来推进Costco在线销售的增长，且价格在电商平台中具有很强的竞争力。公司还大力拓展了在线业务，并推出线上下单线下取货的服务（click-and-collect）。2017年，Costco推出Costco Grocery的服务，为用户提供两日送达服务，目前已有500个不易腐的杂货类SKU可以进行两日达服务。与此同时，Costco与超市物品快送公司Instacart的合作，目前大约有1700个SKU可以在多个美国城市享受免费(订单35美金起)的当日送达服务。

2018财年Costco的电商业务销售额占比为4%，公司管理层表示电商业务将会是公司的必要组成部分，其线上占比份额有望进一步提升。

Costco对中国零售企业的深远意义

Costco在中国：先线上 后线下

Costco对进入中国市场比较谨慎， Costco在天猫国际商城的运营的五年内，通过天猫运营数据，做出精准的消费者画像，为线下开店做好准备，所以线下开店进程缓慢，但其在天猫线上的五年表现成绩优异。2014年，Costco登陆天猫国际，由线上进入中国市场，商品由台湾仓运往内地。靠会费盈利的Costco并未将付费会员制带到线上，而是靠零售价与进货价之间的差价获利。Costco海外官方旗舰店每年双11都在天猫国际销售额Top10中位居前列，店铺SKU从最初的几十种扩展到400多种，覆盖品类涵盖零食、葡萄酒、保健品、母婴等，最畅销的几款产品包括自有品牌Kirkland综合坚果等总销量都在数十万量级。

2019年，Costco在中国首家的门店将在年中之前落定上海，位于康新公路秀浦路路口东北角，城市外环线浦东段的两侧，占地面积将达到近2万平方米。从选址来看，Costco一贯采用了其偏远选址，但紧沿高速的策略。

闭环战术体系构成良性循环

Costco通过低价优质的商品以及长期运营的会员制度作为企业核心优势，打造闭环战术体系并不断巩固，追求长期会员增长。从Costco不断壮大的发展历程可以得出结论：超市作为生活品零售的主要渠道，拥有全面的商品以及主动压低价格去吸引顾客，运用口碑效应提升自身品牌的知名度，等到具有足够多的客户之后，将忠实的客户群作为筹码来获取更高的议价权，与上游供应商获得更低价的商品，来吸引更多的客户形成一个良好的商业循环。

Costco对中国零售的启示

随着Costco等外资超市进入中国市场，他们的品类结构、运营逻辑可供中国实体零售业进行参考。

低SKU类似于严选模式具有价值：每类商品只有2-3种类选择，门店站在消费者的角度已经为目标用户做了一层筛选，挑选出同类商品的性价比优的品牌，解决了顾客购物时再去甄选商品的问题，减少了顾客的时间成本。严选模式方便消费者更好的选择，提升购物效率，提升用户粘性，同时助力门店的周转以及运营效率。

发展其他服务配套 完善生态商业圈：Costco的付费会员不仅仅可以享受店内商品的优惠，还能享受加油站、汽车维修、美食中心、药店、眼科中心等其他生活服务配套。目前国内商超除了美食中心、熟食铺外几乎没有其他生活化服务配套。发展生活化服务，使商品销售和其他服务配套相辅相成，协同强化引流能力，是增加门店流量以及提升粘性以及构建极具竞争力的商业生态圈的重要因素。

提升自有品牌占比 坚实壁垒：自有品牌通畅具有高盈利能力。目前中国零售商自有品牌占比低于西方零售商。国内头部商超永辉超市、家家悦、永辉超市名下的自有品牌销售占比在10%左右，对比零售标杆Costco，自有品牌仍需提升占比提升零售商自身品牌知名度，进一步提升利润率。

会员制仓储式超市在中国

相比在国外受消费者追捧的势头，会员制仓储超市并不是中国零售发展中的的主流业态。而仓储会员式业态始终没有在中国找到快速发展的经营模式。分析过后，我们发现以下导致其原因的以下因素：

1）入场门槛过高：由于中美消费习惯不同，中国消费者还没有培养先付费办会员才能购物的消费意识。200~500元的会员年费门槛将除了具有稳定收入且消费能力强的的中产阶级家庭之外的消费群体拒之门外。

2）卖场地址的差异化：美国家庭驾车去采购的习惯并不适用于多数中国消费者，就近购物仍是大多数国人的采购方式;

3）运营成本相对过高：美国的仓储超市由于坐落城市郊区，从租金到建筑成本、土地成本等相较于中国低;

4）中国小商品批发市场完善：对有批量购买商品的消费者来说，批发市场和小商品市场足以满足他们的需求并以养成习惯；

5）大多物业不能满足开店需求：由于会员制仓储超市的业态属性，庞大数目的停车场以及建筑物、土地方面的硬件要求让物业难以满足开店要求。

仓储会员店在中国尚未得到快速发展，无法形成规模效应。而此类业态低毛利的属性，规模上很大程度上决定了采购成本、物流成本等，生存空间遭到挤压。

Costco会员对比 Amazon Prime

传统零售商Costco与电商Amazon在付费会员制度上有本质区别：Costco完全以会员费为导向，以长期得会员增长为目标，将会员费收入作为企业盈利的核心。而亚马逊的会员权益则是获得优质的商品、全面的服务。同为付费会员制，而Amazon Prime会员与Costco的差异在于Prime会员最后的目标还是在于商品，尽管会员费贡献了不小利润（2018年Q4占比5%），但会员体系下更多的附加服务是为了更好地卖出亚马逊平台经营的商品。官网显示，年费119美元的Amazon Prime有诸多功能免费两小时到货，音乐视频、照片（无限量存储照片）、免费下载Kindle电子书等等。JP Morgan的数据显示，这个119美元的年费会员价值约784美元。

在收入和人口构成方面，Costco会员和亚马逊用户非常相似。根据Moffett Nathanson的数据显示，57%的Costco会员同时也是亚马逊的Prime会员。

中国传统零售商的会员制探索进程

近年来，随着付费会员制的出现，中国商超在付费会员模式上持续探索着，但目前国内消费零售的购物渠道多，同时各个渠道在商品上存在严重的同质化，商品不能构成强吸引力，还未能将优质用户形成较强的绑定效应，但付费会员制趋势良好，有望在中国实现大众化。

会员制对零售电商的意义

在现阶段线上流量红利枯竭。QuestMobile数据显示，2018 年底，移动互联网活跃用户规模达到11.3 亿， 2018 全年净增仅 4600 万，同比增速已放缓至5%以下，中国移动互联网整体用户规模增幅持续收窄。在此背景下，推出优惠力度大的付费会员制度能留住更多用户，为用户提供较多优惠条件之余，更能有效地刺激消费，通过长期的目标运营，留存优质高忠诚度用户。

国内大多数电商平台推出的会员制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付费会员制，不同于京东和亚马逊，88VIP跳出了零售的眼光，企图突破纯零售会员模式，以更大的生态模式推动付费会员。对于几乎拥有最全消费项目的平台阿里来说，通过会员制模式将消费者在吃喝玩乐游购娱方面全部在阿里平台完成消费，提高平台粘性是其目的。