数字化供应链的组织架构变革，哪些岗位在边缘化？如何应对？

双十一购物节，淘宝和京东都创了自己的销售记录。京东的成交金额超1658亿元，超过去年全年累计成交金额1598亿元。淘宝和天猫，在参与商家的数量和促销力度均有限的情况下，营业额远超预想效果，达到2684亿元。不知正读此文的小伙伴们贡献了多少？在经济不景气的2019年，这样的销售业绩到底是因为大家都挺有钱的？还是因为缺钱了，所以趁着有优惠就囤货？无论原因是什么，电商渠道不断刷新的销售记录，都极大得益于数字化供应链的创新和与之配合的组织架构变革。

数字化供应链下的“前置仓”助力购物节体验

伴随着新零售概念的火爆，“前置仓”几乎成了最热门的物流专业词汇。前置仓是一种仓配模式，每个门店或者合作物流商的分拨配送网点，都是一个中小型的仓储配送中心。区域中央仓库对前置仓供货，前置仓覆盖最后一公里。前置仓是在离消费者较近的地方，可能是某个办公楼，某个社区里设置的一个小型仓库。

电商销售模式下，所有的销售数据就能够有高效且准确的数字化沉淀，使得商家可以基于数据做精准的消费者画像。当消费者把考虑中的商品放入购物车后，即便没有真正下单，大数据分析也可以根据消费者的历史消费记录，汇总出客户画像或标签，模拟计算出消费者下单的可能性。根据此数据分析，做出前置仓的需求预测，将商品提前配送到前置仓。一旦消费者下单，1-2个小时就能配送上门。像盒马生鲜、天天果园、每日优鲜等都在使用这个模式支撑在门店3公里范围内可以做到APP下单后1小时内送达。京东旗下的京东物流，阿里旗下的菜鸟，也都是以类似的方式支撑京东和淘宝用户的消费体验。

比如，某美女在双十一前，把几款喜欢的欧莱雅彩妆放入了购物车，双十一凌晨1点左右边看直播边下单，美女清空购物车后开心的关机睡了。她的彩妆订单在半夜3点左右已分配至离她家最近的前置仓，凌晨6点前完成打包，快递小哥7点前陆续离开站点开始配送，7点半时美女刚洗好脸，正想着新买的口红应该会应季，叮咚，门铃响起快递送到，刚好出门前就能用上新口红。

这样便捷的消费体验逐步使得消费者的行为模式发生改变，而客户消费模式的变化，必然影响到企业的组织架构。

数字化供应链下的组织架构变革

以物流总监的职能范围为例，传统企业里物流总监负责的职能包括：

厂内仓库、包装、物流报价、三方物流供应商管理；非生产性采购的运输、仓储、关务等物流服务。职能的重点在于运营管理和物流采购，以及对应的成本和效率的平衡与优化。物流总监管理的团队也主要由运营人员组成，招聘的JD(Job Description 工作描述) 都是这样的 ：

即便是在零售行业，物流总监不需要负责生产性企业里工厂物流，其工作重点也在中央仓库、区域分拨仓库，干线运输和市内配送的协调；以及相应的效率和成本管理上。

在传统企业里的供应链组织架构是多层级，一份KPI考核报告的汇报，一起配送失误导致的严重客户投诉，某个市场物流能力的不足...等等这些信息的传递都基本遵循着汇报线：

专员->主管->经理->总监->VP

你能想象，在用户凌晨1点下单，7点收货这样的场景里，某个城市里某个仓库的包装或发运能力出现问题时，也通过这样冗长的汇报线去解决吗？正在被零售企业实践的场景是：物流总监坐在Control Tower（物流控制塔）的监控屏幕前，根据每5分钟刷新一次的更新，和模拟预测数据，在问题发生之前，就电话可能会缺货或者运力短缺的前置仓站点，进行资源调配与协调。总监与部门员工配合，监控不同重要程度的仓库或线路。这样的组织架构是扁平的、敏捷的。

在新零售场景下，尤其是电商渠道的销售，数字化成为主要的驱动力。市场的主导也由传统的“产品主导”演变成“产品+服务主导”。这其中服务的重要部分就是物流服务，物流服务能力的高低直接影响消费者最终会不会买单，这种影响力度在传统零售领域是不存在的。而要保证和提高物流服务能力，物流总监职能里的运营部分，就已是最简单的部分，甚至是可以完全外包给第三方物流服务商的部分了。而更加复杂和重要职能反而变成了以下4类职能：

大数据：基于数据挖掘和分析，优化预测、提高时效、优化运营效率、端到端的订单管理、成本分析、追踪客户满意度。

IT 系统：WMS仓储管理系统与TMS 运输管理系统的配置与管理，它们功能的开发与业务需求的匹配；与企业ERP的对接与数据的及时更新；物流数据与其它职能部门的打通

项目管理：配合公司的新产品、新市场、新渠道的需求，设计流程提供高效的物流服务

质量控制：对运营或者第三方物流，和以上3个重要职能的质量管理。

目前为止，各个大学本科开设的物流课程，与企业的需求甚至是物流服务商对人才的需求都是脱节的。而已经离开校园在供应链和物流岗位上有多年工作经验的供应链人，他们的知识结构与市场需求之间，也将有着越来越多的落差。关于某头部公司，在2017年大幅裁减采购和跟单人员，而与此同时增加了很多数据分析师的岗位。那些被裁掉的岗位上有多少人有能力转岗到在扩招的岗位上呢？

供应链人如何在边缘化的岗位上重生？

首先，要跨出自己细分的职能领域，系统化的学习和梳理供应链知识，以培养自己的全局观。这样才能够在不断变化的商业环境下，对自己所在的公司、行业，对所在公司的战略有着更好的理解。在看到公司的一些变化和调整时，能够觉察背后深层次的原因和趋势，调整自己的工作重点和职业规划。

其次，要有项目管理的能力，并不是说要去做项目经理，而是培养自己参与和领导项目的能力。今后没有任何一个岗位是可以靠着固有的经验和能力一直做下去的，而一家企业要在市场上生存，适用市场变化，就一定会不断的有各种新的项目。基于自己的专业和经验，做一个优秀的项目贡献者，就能极大的保持职场竞争力。这需要很多软技巧的能力培养，比如沟通、冲突管理、时间管理等等，这些软技巧是永远无法被系统或机器人所替代的。感兴趣的小伙伴请参考《哈佛商业评论|随着人工智能的介入，新的供应链工作正在兴起》

现在，越来越多的企业开始探索和应用后台、中台、前台，这样的企业管理和组织架构模式。这样的组织架构下，每个人都像是自带一定优势功能的U盘，即插即用的根据不同的任务需求，参与不同的项目。一位从传统零售业转到某头部电商工作的供应链同行说，他在2年里因为参与不同的项目而换了2个大部门共3个老板，但基本不影响他的绩效评估。他的绩效评估主要基于项目而非他汇报的老板。对比传统企业里，职场人都要讲究个跟着哪位老板，谁是谁的嫡系等等，是完全不同的职场逻辑。

最后也是最重要的，保持不断的学习。社会对能力的需求是不断变化的，未来10年有一件事情会发生，就是我们今天所认为的很多能力，在10年后不再是能力。一些有远见的企业家，不是像我这样的Employee有时担心工作会被机器替代。企业家是主动去寻找和研究利用现有的人工智能水平能用机器替代哪些工作和职位，有一个职位能被机器替代，就意味着企业可以用一个机器去挣这个人的工资了。

所有，只有能力是不够的，更重要的是要有学习力。面对变化，保持好奇心和开放的心态，乐于学习新事物，才可能适应高速发展的社会。

供应链在不断发展和创新，组织架构会有变革，岗位可以边缘化，供应链人却一定可以有方式去应对变化，不断的成长和适应变革。一起共勉。