为什么多权分立，供应商就被管成了“公共草地”？

摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，京东有售。

1968年，环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，分析公共草地为什么长不好：人们毫无限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。或许有人会说，谁说没主人？这是国家的，公有的。要知道，公有制可以说是天底下最大的笑话：人人都拥有，其实是人人都不拥有，就如人人都负责、人人都不负责一样。

这不，你看图1，海地奉行的是某种程度的公有制，山是大家的，结果山上连草都不长；多米尼加是私有制，山是有主人的，瞧树长得多茂盛。不要以为这是两个国家：这是只有一沟之隔的两块山坡。

图1：一沟之隔，多米尼加的有主山地保护良好，海地的公共山地光秃秃

图片来源：rudhro.wordpress.com

那怎么办？很简单，就是给公共草地找个主人，即便是恶霸也比没主人好。比如一个恶霸占领了草地，坐地收钱，让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人，这人自然会考虑市场需求，制定适当的价格，让足够多的人来放羊，从而使他的收入最大化；为了长久维持收入，他自然会维护保养草地，这公共草地就绿起来了，给社会的效益反倒更大。退一万步，即便是管不好，草地退化了，这也没有更坏，公共草地的结局注定不就是这样嘛。

现在你可能明白了，对于所谓的国有财产流失，其实根本上是个伪命题，是一帮既得利益者的托词——不管流失到多糟糕的人手里，只要有个主人，都比掌握在那些国营企业手里产生的社会价值大——捏在国企手上，最终就是一堆废铜烂铁。

但这跟我们管理供应商有什么关系？

我们知道，在供应商的选择与管理上，质量负责品质问题，设计解决技术问题，采购对付商务问题，三大职能互相支援，互相制衡，是良性的“三权分立”。但是，为了预防供应商相关的贪腐，很多公司就继续分权，比如在采购部里，有一个组专门负责寻源、找新供应商，第二个组专门负责谈价钱、谈合同，第三个组专门负责核价，第四个组专门负责管理供应商，第五个组专门处理订单，第六个组负责验收，再加上负责技术的设计、负责品质的质量部门、负责合法合规的审计，就是典型的七权、八权、九权分立。

多权分立的结果是，对供应商作为一个整体，谁也不负责，供应商就成了公共草地。

于是，人人都找供应商的麻烦，拿到自己想要的。比如核价的只管砍价，处理订单的只管催货，设计要求供应商免费打样，财务不按时付款，连仓库也巧设名目，不给好处，就在来料验收上给供应商小鞋穿。但供应商受了委屈，合理的诉求得不到满足，却没人替它们出头：去找寻源，寻源的说，我的任务是只把你引入，量产阶段的事我管不着；找订单处理，采购员们说我们只负责发送订单，商务关系不归我们管；找所谓的“供应商管理”部门，那几个人说他们只负责汇总绩效，出一些不痛不痒的报表，实际的管理工作不归他们。

是啊，多权分立就如“铁路警察，各管一段”，而且不设总协调，就是希望避免出现强权职位，以及相应的贪腐。你现在如果超出自己的职权范围，人家还怀疑你拿了供应商的好处呢。但多权分立的恶果有二：一是采购方没法形成合力，在与强势供应商的博弈中，容易被各个击破，保证不了公司的应得利益，这在后面还会讲到；二是把供应商变成了公司的“公共草地”，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。

作为公共草地，供应商的命运就是被“沙化”。那么为了生存，供应商只有两个选择：要么不跟你做生意，优质供应商淘汰劣质客户；要么找个靠山，把自己变成“有主人”的。两种情况，对采购方都不利。

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，他们选择多，有条件淘汰劣质客户，结果是公司流失了优质供应商。劣质客户加劣质供应商，公司和供应链就失去了竞争力。

再说找靠山。什么样的人会成为靠山？要么是管理层，要么是技术强人。无利不起早，没有好处的话，这些“靠山”凭啥替供应商出头？所以找靠山的过程就是个贪腐过程。拿人钱财，与人消灾。这些靠山们本来就是些胳膊粗、拳头大的主儿，能够影响公司决策，而且在暗处，更难监督，就做了很多有利于供应商，但不利于企业的决策，更大的腐败就是这样来的。

可以说，多权分立对制衡小采购还是有点用。但是，前门驱虎，后门进狼，却产生了更大的腐败。不信，你去查一下，看哪个多权分立的公司根治了供应商相关的腐败问题？

那怎么办？解决方案就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护供应商关系。在北美企业，商品经理、品类经理、供应商关系经理等就是这样的职位。这样做的好处是多方面的。一方面，供应商的合理需求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益。这对管理强势供应商尤其重要——强势供应商难于管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力，让供应商各个击破。

不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？权力大不可怕；可怕的是没有约束的权力——没有约束的权力必然导致腐败。而这约束呢，就得从供应商的寻源流程与绩效管理体系说起。这里拿我个人的经历为例。

十几年前我刚到硅谷，第一份工作是管理供应商。作为供应商业务经理，我对供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题：在供应商选择方面，公司有完整的选择流程，留给个人的发挥余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。

比如在供应商选择上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有七八十个问题，每个问题都有相应的打分标准，由三个不同的职能来打分，作为供应商选择的基础。这些措施有力限制了供应商业务经理的个人权限。

另外，即使我干了坏事，对设计、质量施加影响，选了不合适的供应商进来，却很难过后续的绩效管理关：在我的老东家，每一周，我们都会回顾供应商上一周、上一月和上一季度的绩效；我选的供应商绩效不达标，那就每周聚焦在雷达上，我得给高层解释，为什么我选择了按时交付只有35%的供应商，我在采取什么措施，把它提高到95%；第二周还是30%、40%的按时交付，我得继续解释，继续改进；第三、第四周的绩效还没有实质性改善，公司就开始怀疑我；第五、第六周，公司已经在调查取证；第七、第八周，他们已经把我移交法院了。

我的老东家之所以能这样做，是因为有细致的供应商绩效管理。比如对于每一个订单的每一行，采购员都统计交付按时还是不按时，质检人员都会统计质量合格还是不合格，累计起来，就能相当客观地得到供应商的按时交付、质量合格率等绩效数据。但在那些管理粗放的企业，这些却是没法做到的。

比如问那些管理粗放的企业，你们统计供应商的按时交货率吗？我们当然统计啊。怎么统计？我们打分。多久打一次分？每个季度或半年。想想看，如果我问你，两个月29天前的那票货，供应商是按时还是不按时，你这分怎么打？你只会瞎打——你根本记不住那么久的事儿，也记不了那么多的事。于是，如果分打得高，采购就据为自己的功劳，拍着胸脯说，瞧我选的供应商多好；如果分打得低，采购就跳脚了，说我的供应商每次都按时，就是因为前天那根螺丝钉晚了3分钟，你就给它不及格，不公平！告到老板那里，老板也没办法，主观打分就这样。

供应商绩效中，按时交货率可以说是最直观了，都没法客观量化，质量等指标就更不用谈了。没法客观量化的就没法管理。这就是为什么在有些公司，人人都知道供应商有问题，大家都知道那供应商是谁选的，但就是没法证明，因为没法客观量化绩效，证明这供应商有问题。就这样，劣质供应商成了秃子头上的虱子，人人都看得到，却没法捉，除非这供应商弄出大事来，比如把油罐车什么的给搞爆炸了，出了严重的安全、质量事故，这才一竿子捅到底，抓出一堆贪腐分子来。

现在你看出区别了：供应商经理这样的职位，在管理相对完善的全球企业（注意，这里的前提是“相对完善”，有些全球企业的管理也是同样很粗放），敢于干坏事的概率就比较低，因为系统、流程相对完善，供应商绩效可以相对客观地统计，企业能够通过结果管控员工行为，所以在过程管控上就松点；在管理粗放的企业，贪腐的风险就相当大，因为系统、流程不完善，绩效没法有效客观量化，没法有效地通过结果约束员工行为，就只能通过过程管控，而多权分立、人盯人就是过程管控的集中体现。

我访问过很多企业，有些连ERP都没有，绝大多数没有供应商管理系统（SRM），供应商相关的绩效数据就很难统计、汇总。这是个信息系统问题。即使有了信息系统，员工还得做那些事，比如围绕每个订单的每一行，把那一件件事儿做了，搜集、整理相应的数据，这是个流程问题。要知道，在管理精细的企业，相当一部分资源是花费在数据统计上——企业大了，不统计就不知道，不知道就没法管理。

所谓的科学管理，是基于数据的管理；所谓的科学，是能够证伪的，而要证伪，就的能够客观统计结果。科学对应的是粗放管理。在管理粗放的企业，大家只知道干活，而不知道统计：信息系统能力有限，在流程层面，员工也没有花费资源来统计订单层面的绩效。注意这里说的是“订单”层面：订单是供应链绩效统计的基本单元，是客观统计必须要达到的层面。

为什么要花很长篇幅讲这些呢？供应商相关的贪腐是个大问题，非常大的问题；为应对贪腐问题，企业不得花费很多资源；多权分立是常见的举措，而这又造成没有专人对供应商整体负责的局面，直接决定了供应商选不好、管不好。你现在看得出这一系列之间的关系了吧。

在我看来，供应商相关的贪腐是管理能力不够，没法有效约束跟供应商打交道人员的行为。这表面上看是个组织行为问题，其实更多地跟系统、流程有关：管理能力是组织、系统、流程的组合，后两者的能力不够，企业就习惯性地通过组织措施来应对；但组织措施的边际效益递减，从三权分立到七权、八权、九权分立，不但根治不了供应商相关的贪腐问题，而且造成更多别的问题。这里的短板是系统、流程：企业得构建基本的信息系统，员工得按照流程来操作，每一步都搜集合适的数据，力求客观地度量结果，通过结果来有效约束员工行为。