节奏物流 | 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)

KPI的经典理论

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工/组织的绩效与关键指标作出比较的评估方法。在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（80/20定律）的有效结合。

关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

• R代表价值性(Rewarding)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合。

• T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI与组织

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，不是为了自high。同时要落地在企业，部门，个人三个层面上。而且三个层面对于KPI的理解应该交相呼应，这样通过KPI就把企业内部的三级组织紧密的关联起来。

• 从企业的角度。为了保证短期的业务的目标与企业战略一致。即能支持企业内外部客户价值的实现。这是衡量key与不key的标准，也是KPI系统的顶层。

• 从职能部门的角度。KPI是为了对比竞争对手，及时掌握业务状态，来应对应当前内外部客户需求的变化。为下一步的具体业务发展提供或者改进计划找到方向。对于物流来讲，这也体现了木子的节奏物流中的 “R”、“H“、”H”。

• 从员工个人的角度，KPI是一段时间内工作的重点，而且这些KPI也是和上述两个层面KPI相一致的；也是支持上述两个KPI成功的基础。

KPI制定的来源与目标值设定

• 按组织架构逐次分解。从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。从而回答了“我/我们能为公司的目标做什么？”这个问题

• KPI的考核项以及目标值合理的调整：

1. 对于考核项,如上文所讲，我们要逐次地问自己这些问题? 还是不是Key？是不是已经很稳定了？是不是可以通过业务层次的变化或者考核维度的变化让KPI变得更精准些？

2. 对于目标值的设定，我们也要问几个问题。今年完成的结果与目标对比如何？今年完成的结果同比去年如何？我们的表现结果对比行业内如何？

3. 最后一点当然还是要SMART。

物流KPI的内容设置

提到物流KPI，大家都会想到，库存准确率、准时到达率、质损率、某操作准时完成率….。没错，这都是经典KPI，大家年年都做，很熟悉。在设定目标值的时候，这些项目年年考核，目标值年年提高。有的时候确实很难再提高，不免出现造假，为了KPI而KPI的现象。但是，如果KPI目标值不改进和提高吧，人事部和管理层又很难交待。木子这里提供几个KPI设定的新思路供大家参考。

• KPI考核的可以有业务层次的变化。就是既关注宏观整体也关注分支业务的痛点。KPI中的“Ｐ”，即被考核的业务内容，可是反应整体物流运作的情况，也可以下沉至物流的某个功能模块，还可以下沉到更精细的层面或者业务痛点，让考核变得更加精准。比如物流的经典KPI--准时到达率，可以是公司业务的全部发运，也可以是某一个产品的发运，还可以是某一条线路或者某一个客户的发运。这样的下沉，不仅关注和解决了业务的痛点，同时也会带动整体业绩的改善。

• KPI考核的可以有维度的变化。就是既关注比率也关注绝对值。还是以运输为例，既可以考核比率即准时到达率，也可以考核平均运输时间。即从数理统计的角度改善服务的总体离散度，从而为客户提供更可靠性的服务。

• KPI可以是基于SMART原则的数据，也可以是建立新的流程或者改进项目。”打破一个旧世界，才能建立一个新世界“。有些新流程或者改进性的项目对于提高客户服务是非常有帮助的，木子认为这些可以成为KPI的一部分，而且要占一定的权重，这也体现着您的团队是否是学习型的，以及创新性如何？另外，当某些KPI发展遇到瓶颈的时候，这些创新性的KP所关联的项目或者流程改进能帮你找到出口或者源动力。比如下面我会介绍的物流的经销商调研。

木子认为KPI考核还是要把握节奏，关注波动和短板。关注波动，稳定的KPI可以退出监控范围，变成一个业绩指标，但是不是一个KPI；关注短板，而且是和客户痛点重合的短板，这样的提升直戳客户内心，是对于企业形成以市场为导向的经营思想在具体执行上的落地。

物流客户满意度调研是制定物流KPI的好工具。

闭门造车，玩儿自high不是KPI目的的，对于物流这个“真砍实杀”的行业就更不是适合了。很多时候，我们觉得我们很努力，表现很好。可是客户却不感知或者根本不认可。

以客户需求为先导设置KPI，客户满意度调研确实是一个不错的选项。它可以让我知道，我们过去干的咋样？哪点儿客户最满意，哪点儿最不满意？还可以了解服务商的表现如何？同时更重要的可以收集客户关注的热点，为下一步的行动计划做指南……。木子所在的部门，已经在2104,2105连续两年做了全体经销商的满意度调查，简单的和大家做个分享。

• 调研对象：经销商销售经理/经销商总经理

• 评估对象：总部物流团队/区域物流经理/物流服务商

• 调研分类：①各个调研对象的运营表现满意度②客户对于目前物流相关流程的了解程度（找对人，找对们这是办事提高效率的基础）③客户目前了解物流相关流程和信息的渠道（如果没有渠道，“甘泉”是到不了“沙漠”的）

• 调研分析：既看整体平均，还看评估增长和下降的排名前三，同时关注与去年同期的对比。

1. 整体平均：可以了解目前服务所处的水平，同时通过与去年的对比，看看进步还是退步。

2. 客户评估下降排名的前三基本都可以作为接下来改进的目标，并可以做为KPI进行管理。

3. 客户评估增长排名的前三，要看什么原因。是无心插柳还是有心栽花？通过分析要把更多的无心插柳变成有心栽花。

4. 对于流程了解程度和了解渠道的调研其实是对于信息透明度的调研。可以提高物流与客户双方互动的效率。经销商通过找到正确的人，正确的方法来提高自身效率，从而改善最终用户的体验；对于物流部来讲可以找到最有效的渠道和经销商互动，做到事半功倍。

综上所述：KPI不仅是一把尺子，更多的是企业内外部客户实现价值的工具。KPI的内容设置不仅要SMART；还要有节奏，同时从操作的深度和维度下手做到精准设置。KPI设置的来源不仅是逐层的分解，也可以通过主动的客户调研找到方向。

作者简介：

木子，首都经济贸易大学MBA。 现任职于某汽车豪华品牌物流总监。近20年物流从业经验，超过15年的物流管理经验。对于汽车，快速消费品，零售，电子行业，医药行业的物流管理，战略有较深的感悟和体会。本公众号的所有文章均为木子原创，转载时请注明作者和公众号。