深层次理解库存的根源，你就知道为什么“降库存运动”屡战屡败了

我们知道，企业有三大核心职能：设计整出个好产品（产品管理）、营销卖个好价钱（需求管理）、供应链以适当的成本和速度生产出来（供应管理）。库存的存在，跟企业的三大核心活动分不开。

从根本上讲，库存的根源是供应的不及时性，或者说，产品需要时间来制造、运输和配送。试想想，我们每天都用自来水，水龙头一打开，水就源源不断地来了，但我们不会储存自来水，因为自来水的供应周期为零。空气也是这样。这就是说，不管我们多么抱怨市场变化带来的需求不确定性，库存的根源其实是供应的能力不足。市场总是会变化，需求总是充满不确定性，需求预测有改进之处，但到了一定地步就没法进一步提高；库存问题得从供应的角度来解决：供应的响应时间缩短了，库存自然会降低。

先说产品设计。标准化的产品供应商往往备有现货，交货周期缩短；产品标准化同样提高了规模效益，整体库存下降；产品和工艺设计优化后，产品的可制造性增加，生产周期就缩短，相应的库存就下降。可以说，产品设计给库存定下基调。产品的标准化和设计优化降低了产品的复杂度，从根本上提高了库存的效率。这就是说，库存控制从根本上也得从产品设计开始。凡是能降低产品复杂度的举措，也能降低库存水平，提高库存周转率。这些在产品的复杂度控制里有详述，在此就不再赘述。

图1：从企业的核心职能出发，在深层次理解库存

从供应管理来说，导入精益生产，缩短生产时间，缩短采购前置期；提高供应商的按时交货率，提高库存齐套率；建立寄售、供应商管理的库存（VMI）或及时交货（JIT），都能缩短供应的响应时间，降低在制、在购和原材料的库存。供应商占产品成本的70%左右，在公司的库存控制中也扮演重要的角色。

剩下的就是需求与供应的协调。表面上，企业经营的产品可能各不相同；根本上，他们要解决的问题并无两样，那就是有效匹配需求和供应，以最低的供应成本最大化地满足市场需求。计划是需求和供应之间的桥梁，库存是计划结果。库存过多或过少，根源都是计划上的先天不足，再加执行上的拖泥带水。或者说，库存表面上看是执行不到位的结果，其实更多的是计划失败的产物。这点我们在后面还会详细阐述。

现在我们知道，为什么老总的降库存运动是屡战屡败了：他们没有触及到库存的根源。我们能理解，这些根源问题的解决都不可能一蹴而就，而身陷困境的企业呢，最缺乏的就是耐心。老总们习惯于寻求短平快的解决方案，就不可避免地陷入欲速则不达的境地了。

上面我们从企业的核心职能出发，理解库存及其控制。下面我们从库存的功用出发，更加直观地理解库存的作用，把库存分为三类：

第一类库存是维持正常运转所必须的，叫周转库存——从供应商到公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4个星期，那就意味着生产线上有4个星期的过程库存；运输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本上都是为缩短周转周期，从而降低周转库存。

第二类库存是应对不确定因素的，叫安全库存，比如需求波动、补货延误、质量问题等。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，其根源是不确定因素。只有减少不确定性，才能从根本上降低安全库存。产品的标准化设计增加了Risk Pooling，降低了需求和供应的不确定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。

剩下的库存既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为，比如计划失败、无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。所以，控制多余库存必须从组织行为上着手。促进供应链上的信息共享、推动协同计划、预测与补货，都是防止多余库存的有效举措。

图2：库存的种类和根源

这三类库存根源不同，应对措施也有区别、有联系。我们在后面的文章中会分别分析周转库存、安全库存和多余库存，以及应对措施。