盒马自有品牌：没有历史包袱，故能快速奔跑

“520”这天，盒马鲜生北京、上海两地的门店悄然上线80余款主打“零催熟、零抗生素、零人工激素、零化学农药”的“零系列”健康食品。

业内流行一个观点，疫情过后消费者对健康食品的需求量增加，该品类将成为超市业态下一个增长点。盒马“零系列”食品正好赶上这一波消费红利。

盒马相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“零系列”销售表现良好。以零抗生素鸡蛋为例，盒马上海区域一天销售上万枚，这比普通鸡蛋在盒马全国门店的销量还要高。

“零系列”是盒马自有品牌系列之一，包含水果、蔬菜、海鲜水产、肉禽蛋、干货、杂粮等多个品类。为了让用户方便辨识，盒马把数字“0”印在了外包装上，十分醒目。盒马鲜生创始人侯毅表示，希望用户可以像买“日日鲜”蔬菜不担心买到隔夜菜一样闭着眼睛购买“零系列”商品。

“零系列”背后，是盒马自有品牌的激进扩张。截至去年10月，盒马自有品牌共开发1000多个SKU，销售占比达到了10%。盒马的目标是到2021年，自有品牌销售占比超过50%。盒马官方表示，最新自有品牌数据将于后半年公布。

10%的自有品牌销售占比是一个什么样的概念？上海自有品牌专业委员会主任王建军分享的一组数据可供参照：区域零售龙头企业的自有品牌占比普遍在5%以下，大部分零售企业这一数字集中在2%-3%的区间。

为何盒马能够在短期内将自有品牌占比提升到相当高的比例，并且制定三年内占比超过50%的目标？

在王建军看来，作为新生业态的盒马鲜生开发自有品牌的时候没有传统零售企业面临的“历史包袱”，比如与厂商品牌的博弈、盈利模式的束缚、业绩下滑的压力等，这使得它如同在一张白纸上作画，可以自由挥洒。

“说到底，盒马鲜生开发自有品牌与传统零售企业逻辑不一样”。王建军告诉《第三只眼看零售》。

不同的逻辑

截止目前，盒马鲜生自有品牌形成五大系列，分别是主打不卖隔夜菜的“日日鲜”；以全球供应链为依托、聚焦高端海鲜水产的“帝皇鲜”；主打短保冷鲜的熟食、面点和半成品，今年升级成为3R事业部的“盒马工坊”；主营粮油、干货、坚果等品类的“盒马牌”；以及主打有机健康食品的“零系列”等。

最新上线的“零系列”对盒马自有品牌起到两方面的促进作用：一是扩容，增加自有品牌商品的丰富度；二是拔高，“零系列”定位高端，对盒马自有品牌的毛利率提升具有拉动作用。

上海自有品牌专业委员会主任王建军认为，盒马鲜生与传统零售企业开发自有品牌的逻辑不一样。盒马自有品牌是在一些细分品类进行创新，做增量部分；而传统零售企业开发自有品牌是“傍大款”的思维，对标某个一线品牌，以同质低价倒逼一线品牌以获取更大的利润空间。

“盒马鲜生深度参与自有品牌商品的开发，甚至延伸到了研发层面。以盒马开发的卢旺达辣椒酱为例，它是以卢旺达当地生产的辣椒为原材料，委托中国的工厂进行研发、调和出适合中国人的口味。这种创新力度是国内很多零售企业无法达到的。这也使得盒马开发出来的自有品牌与厂商品牌差异化较大，二者的竞争关系没有那么强”。王建军告诉《第三只眼看零售》。

相比之下，很多传统零售企业开发自有品牌容易陷入同质化竞争的局面。传统零售企业开发自有品牌先是在动销率比较高、品牌认知度比较低的商品中寻找目标品类，比如粮油、纸巾、休闲食品等，然后找到可对标的国内一线品牌的代工厂委托生产，零售商只完成贴牌的动作。

这样做的结果是，很多零售企业自有品牌商品只在包装和品牌名称上有所区分，产品的原料、功能、口味、甚至顾客定位等方面并无太大区别。

“传统零售企业对自有品牌开发的容错率较低，这使得它瞄准一线品牌来打的策略是较为稳妥的办法。相比之下，盒马在自有品牌的创新方面走在前面，这也从侧面反映出它们对目标顾客群的把握比较笃信”。自有品牌专家舒槐告诉《第三只眼看零售》。

另一方面，具备网红属性的盒马品牌本身有一定的IP效应，这使得它在推广自有品牌的时候较其他零售商而言更有优势。

“盒马给消费者展示了一个敦厚、温和的暖男形象。我们与联合利华联合开发了一个款小包装的免洗洗手液，其中就融入了盒马的IP形象在里面，卖得很好”。盒马相关负责人表示。

交易规则破坏者

盒马自有品牌之所以进展迅速，还有一个原因就是它没有受到传统零供关系的束缚。

如前所述，传统零售企业的逻辑是希望用自有品牌逐步取代厂商品牌，从而获得更大利润空间。因此，自有品牌与厂商品牌存在博弈关系。特别是在一些厂商品牌提供通道费用的情况下，企业内部更加难以舍弃这些厂商品牌，这也因此导致了自有品牌占比不高，发力较弱。

以天虹超市为例。天虹开发出一款对标某一线品牌的自有品牌商品，在同等品质的情况下，售价能低20%，毛利能高出至少10%。

天虹负责自有品牌的同事认为，该品类是品牌属性不强的品类，在品质和功能都一样的情况下，既然有自有品牌产品，品牌商的产品就可以压缩或清退。但天虹负责该品类的采购持有不同意见，他认为，厂家品牌可以提供通道费用、贡献利润，可以帮助自己完成业绩。假设要更高一点的毛利率，也可以去与供应商争取。由此可见，自有品牌与厂商品牌的博弈最终会体现到企业内部不同岗位的分歧上面。

相比之下，盒马主张的是一种买手制的供应关系。归结下来，有这么几个操作：一是与供应商联合开发新品，盒马买断经营，以获得独家商品；二是基地建设，阿里将数字农业这块业务划拨给盒马之后，盒马在全国签下近500家农产品基地，诸多地方特色商品，都通过盒马迅速触达消费者；三是厂家直供，借助阿里的平台，与全球优质厂家建立供应关系，取消中间环节，与消费者直接发生交易。

盒马希望打破传统的交易规则，侯毅将其定义为新零售关系，其核心是取消了进场费，并加强对供应商的扶植力度。盒马希望一个品类、一个单品、一个价格带里面只引进一家供应商，不希望多个品牌在盒马系统进行“厮杀”。

联商高级顾问团成员云栖居士表示，盒马以买手制为主导的供应链体系使得三高（高颜值、高品质、高周转）、三低（低成本、低毛利、低价格）和三零（零费用、零账期、零退货）商品在盒马的销售占比快步增长。

另一方面，从阿里全局出发，盒马可以成为C2M（Customer-to-Manufacturer用户直连制造）的最佳实践者。

“我们在2019年开始运用起了C2M的团队。阿里十亿用户在淘宝上的消费行为产生的大量实时流动数据告诉我们，用户到底需要什么？盒马希望通过这些数据来帮助工厂研发更加市销对路的商品，更能够满足用户需求的商品，帮助他们创造一些新的需求。”盒马商品采销全国总经理赵家钰表示。

成长中的盒马

尽管盒马被外界视为新零售标杆，但需要指出的是，它还只是一个成立了仅有三年时间的年轻公司。与沃尔玛、永辉、大润发等传统零售企业相比，盒马还处于成长阶段。

因此，盒马做了大量在传统零售企业看来是异想天开的事情，比如取消进场费、推进数字农业、打造以盒马为核心的供应链生态等。

年轻的好处在于，敢于尝试新玩法。以盒马有机蔬菜为例，它采用订单农业的方式让供应商专心做生产，减少种植的单品数，增加种植规模，最终将高高在上的有机蔬菜零售价降下来，提升有机蔬菜的普及率。数据显示，盒马上海区域的有机蔬菜销售比例占到了全部蔬菜品类的20%。

不过，从另一方面来说，年轻有年轻的烦恼。盒马一些“脑洞大开”的做法容易被认为是缺乏零售常识的表现或者是一种作秀行为。侯毅也曾公开表示，之前“埋了不少坑”。

伴随着零售业竞争格局复杂化，盒马这些年也是争议不断。对于行业人士来说，我们需要用什么样的心态看待盒马？

《第三只眼看零售》认为，盒马在不断迭代和试错过程中沉淀自己的方法论，它就像一个未成年人一样，身体的各项指标在发育过程中。因此，不应该以成熟业态的标准去评判盒马的一些动作，而应该把它作为一个观察的样本来研究零售商如何去满足消费者不断变化的需求。从这个层面，盒马交过的学费，也可以成为宝贵的行业经验。

按照侯毅的构想，盒马的商品结构会像COSTCO一样，其中50%以上的商品是盒马独有的，从而形成与其他零售企业的鲜明区别。

因此，盒马的发力方向，就是通过自有品牌商品不断占领目标客群的心智。“再以卢旺达辣椒酱为例，选材取自卢旺达或许有营销的成分在里面，而它调试出自己独特的口味，意在向消费者传递一种盒马独有的味道，让消费者留下深刻记忆”。王建军表示。