谁是真正的“链主”？

供应链的定义里有一个“核心企业”的概念，我们通常称之为“链主”，顾名思义就是一链之主。更通俗点来说，就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。

“链主”起什么作用？我们知道，供应链是由一个个独立的公司、上下游企业组合而成的网链结构。在如此纷繁复杂的体系里，若大家各自为政，各顾各的利益，这条供应链的效率显然不高。好比在混沌的江湖里，你争我抢、尔虞我诈，最终的结果往往是两败俱伤。

一统江湖需要“老大”，供应链也不例外，谁掌握了供应链的核心价值、谁最具有话语权，谁就是这条供应链的当仁不让的“链主”。例如，在手机供应链里，苹果、华为、小米等是各自供应链的“链主”；在饮料供应链里，可口可乐、百事可乐、加多宝等也是“链主”；在食品快餐供应链里，麦当劳、肯德基、真功夫等都是“链主”。在供应链的架构过程中，谁是“链主”，谁是“链属”，怎么当好“链主”或者怎么配合好“链属”往往并没有想象的那么容易。

误区一：客户就是“链主”？

认清谁是“链主”是供应链架构搭建的第一步。这一步错了，很有可能步步皆错，满盘皆输。那么，如何判断谁是“链主”，谁是“链属”呢？我们往往有一个误解，认为客户就是“链主”，其实不然！小米刚刚成立之初，话语权较弱，在高通这样强大的供应商面前，链主显然不是自己，而是对方。因此，小米放下作为客户的姿态，主动和高通接洽，甚至派出工程师远赴高通总部跟踪枭龙芯片的研发进度，这就是认清“链主”后的聪明之举。时至今日，小米已经远非当年之“小米”。年销售量1.2亿部手机，年销售额超过两千亿元人民币的它，已经成功地转变成了真正的“一链之主”。

因此，客户可能是链主，供应商也同样能成为链主。谁是链主，取决于它是否掌握了供应链的核心价值，而与其在供应链上的位置没有必然联系。认清这一点很重要，我们说企业管理应该“取势、明道、优术”。“势、道、术”这三者，认清形势、摆正自己的位置永远都是第一位的。

误区二：都想做“供应链运营商”？

有些物流企业在没有对“链主”有充分分析认识的前提下，提出了诸如“掌握供应链核心价值”、“整合供应链”等口号。这本无可厚非，但假如没有足够的力量来协调整个供应链的运营，反而会遭致那些真正的链主——强势的大品牌企业的极力反对和抵制。那些关起门来研究如何整合产业供应链，并寻思着把最大化的利润留给自己的企业，它们美好而脱离实际的梦想，最后往往失败而终。这方面的例子很多，笔者不再赘述。

因此，无论是“第三方物流3PL”,  “第四方物流4PL”，大部分还是“供应链服务商”，而不是“供应链运营商”。这两者有本质的区别。真正的供应链运营商，应是链主，它应具备整合上下游，并能协调上下游为着供应链的共同目标而步调一致地前进。而“供应链服务商”则是从服务供应链的角度出发，向链主和链属提出适合的解决方案，在与之达成一致后，专注于自己最擅长的部分——例如物流，把它做好做精，为所服务的供应链创造更多的价值。

那么，物流企业能否成为“供应链运营商”呢？答案是：当然可以！这些年，物流企业纷纷跨界，在大资本、大数据、大物流的驱动下，不少物流企业甚至具备了端到端的控制力。他们进入终端零售，自己开办零售店，与终端客户亲密接触并建立粘性；他们开展金融业务，为供应链上下游企业提供资金和融资方案，为供应链注入源源不断的新鲜血液；他们开发大数据应用，把所掌握的第一手的客户信息和数据用于供应链效率的提升。这些跨界的物流企业，通过对价值链的重组，一边掌握着终端客户，另一边连接着供应链上游的合作伙伴，逐步坐上了“链主”的第一把交椅。

顺丰就是一个很好的例子，除了顺丰速递这类物理业务，顺丰也开辟了顺丰优选这样的供应链业务，以“优选商品，服务到家”为宗旨，依托线上电商平台与线下社区门店，为最终用户提供日常所需的全球优质美食的平台。从物流到供应链，乃至供应链金融，顺丰在我们面前展现的是一个从服务到运营，在端到端的供应链上不断创造并拓展自身价值和影响力的企业形象。

案例1：链主还是链属？

一家企业在某种情况下可能是链主，在另外一个情况下可能又成了链属。这种角色的转换在从事多元化经营的企业中比较常见，例如海尔、中兴、TCL、顺丰等。

作为家电龙头企业，海尔品牌早已深入人心。海尔作为家电品牌的拥有者，从家电原材料的采购、部件生产、主件组装、物流运输、销售服务等供应链各个环节上起着主导的作用，是名副其实的链主，拥有极大的话语权。

海尔所主导的供应链因其体量巨大，往往会衍生出很多供应链服务需求，物流就是其中之一。由于海尔家电的体积较大，加之客户往往需要上门安装服务，早期海尔在物流端的痛点很多，为此海尔采取了自建物流的形式，于1999年筹建了海尔物流，并后来变更为海尔日日顺物流。

海尔日日顺物流公司在全国建立了7个发运基地、规划91个DC、36个备件中心和9个原材料VMI中心，全国可利用仓储面积300万平米以上，主要负责运营海尔集团内部所有生产事业部的成品分拨配送管理。在建立起了广泛的物流网络以及专业化的大家电配送能力的基础上，海尔物流逐步将平台开放给更多的企业，从一家主要服务集团物流需求的子公司逐步成长为全国性的物流第三方平台，为海尔以外的企业提供物流服务。在海尔物流所服务的众多供应链上，海尔物流所扮演的角色就是链属的角色。

误区三：链主都是“对”的？

链主既然有那么大的影响力，作为“链属”的我们，是不是只能跟着链主走。链主让我们往东，我们不敢往西。会不会有一天被链主给“玩死了”？

其实，链主也分“好”与“坏”。链主的“好、坏”甚至决定了这条供应链的成败。好的链主，犹如一家之长，公正而有威信，能够平衡利益，推动供应链伙伴心往一处想、力往一处使，最终带领大家获得更多的利益。而坏的链主呢，就好比强盗分财宝，只顾自己拿最大的，甚至处心积虑想多干掉几个兄弟，好多分点财产。

如何判断链主的好坏呢？我们可以借用供应链成熟度模型来做一个简单的评估。供应链的成熟度通常分为五个阶段，分别是静态供应链、职能卓越化、横向整合、外部协同、随需应变的供应链。成熟度越高的供应链，链主发挥的协同作用越强，供应链的效率也就越高。

我们发现，在那些竞争激烈、变革速度快的行业里，如汽车、电子、快速消费品、服装等领域，供应链的发展已经具备相当的成熟度，我们所熟悉的诸如CPFR(协同、计划与补货)、JIT (准时生产、准时配送)、VMI(供应商管理库存)、S&OP (销售与运营计划流程)等大量的供应链管理工具在这些行业里早已广为使用。一些在供应链上具备卓越运营能力的企业如丰田、苹果、戴尔、亚马逊、ZARA脱颖而出。作为链主，它们深刻地改变和影响着行业供应链，他们也当仁不让地成为了引领行业和时代的巨头。

而在另一些行业，特别是传统行业里，例如农产品、钢铁、建筑等，供应链的发展还有极大的空间。在这些行业里，我们看到企业更多地依赖于上下波动的经济周期来各自做决策。例如，钢铁价格上涨时大家就扩张产能，价格下跌时就关停转移，最后的结果是整个行业的供不应求或供大于求，弄得大家苦不堪言。在这样的行业里，我们期待那个引领变革的“链主”能够早日出现，扫清寰宇，一统江湖。

供应链上的协同和运作水平决定着供应链的成熟度。前述提到的丰田、苹果、ZARA等通常都代表着各自行业供应链最佳运营水平，他们甚至达到了随需应变的成熟度水平，有幸成为它们的长期合作伙伴，就好比大树底下好乘凉，虽然也免不了辛苦，但却不用整日提心吊胆、惶惶不可终日。

然而，有好就有差，在同一个行业内，那些成熟度较低的企业，如果恰好他们又是“链主”的话，这条供应链上的合作企业日子就不会太好过了。由于缺乏统一协调，大家各自为政，往往是这边库存高企、那边缺料严重，今天不知道明天的订单在哪里，最后的结果可想而知。

对于成熟度低的“链主”，我是主张“加强教育”的。除了主动向先进的企业学习外，其实作为链属的您，也可以有技巧地运用一些方法来影响链主。例如：可以联盟更多的“链属”企业增强影响力，也可以主动为“链主”出谋划策。不过，在供应链知识越来越普及的今天，越来越多的“链主”也意识到了合作伙伴的重要性，倒逼自己进行变革。毕竟，这是一条属于大家的“链条”！