唯智陈梦槐：数智赋能·共建面向未来的新型物流供应链（附下载）

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今天主要谈数字化，我会从三个方面来谈，特别是这次疫情之后，我们受到非常大的挑战，所以在数字化这一块，怎么面对新的形势变化。第二个想谈一下所有供应链在谈的智能、互联、可视、高效。另外想分享一些标杆企业他们在数字化转型的探索之路都做了哪些事情。

数智时代，物流供应链新变化

从现在最新的数字化转型来讲，特别是新技术、新商业模式，使得整个的物流供应链都在重塑，我们最近在跟客户谈的时候发现客户都在谈怎么样去建立更新的一种供应链网络，特别是从区域到最后一公里，到前置仓，网络的变化带来的库存分布和数据共享面临压力。现在网络还在下沉，还在延伸，怎么去建立非常高效的最后一公里的网络，我们现在有很多区域公司、网络公司，从品牌商自己来讲他们也有自己的思考，一会跟大家分享。

订单碎片化确实是一个非常大的趋势，走零担运输，零担之后再次中转，再次分包，再次分包之后可视化怎么办，货物追踪怎么办确实很有挑战。

从中国人力资源成本来看，老龄化、劳动力的缺失使得我们看到近两年来自动化设备、自动化仓储，特别是柔性自动化机器人方面，中国的变化和发展也非常大，也是一个非常重要的趋势。这些也引来了物流的黑科技、人工智能、机器人、大数据，包括物联网。这么多新型的技术也在重新塑造我们的供应链。

最后，这一次的疫情，让所有的在做供应链管理方面工作的同事们都感觉到挑战非常大，特别是很多人也问到我说，如果某个国家、某个地区全部封闭了，整个的供应链全部停摆了我们以后怎么面对，需要考虑哪些方面呢？

很多人在想如果我们碰到这种情况下，是不是我们以后确实应该建所谓的灾备中心，以前都说做GIT，最好是零库存，面对这样的疫情是不是应该增加库存，应该拥有紧急的库存呢，这样的话成本要增加不少。第二，在产能备份方面，我们这次看到中国最先开始的疫情，我们最先开始封闭，我们最先关闭了很多的工厂，造成全球的供应链缺货，这个时候是我们的供应是不够了。到疫情传播到全球的时候，在国外很多必需品，造成了需求的井喷，非必需品又有了一个库存的增加，而且大家都宅在家里面不能出去消费，真正的需求又没有了，那个时候中国开始复工了，海外的需求又没有了，这个是非常的矛盾。很难解决的一个问题，

另外，在疫情期间，是不是应该有一些可用备份的运力，企业现在做年度的招投标，我们有长期的合同，长期合作的承运商，或者专线公司，一旦疫情的时候，其实车辆真的是找不到。紧缺的物资是没有办法发运出去的。对货运公司来讲，真的对数字化有了深切地感受，如果没有数字化全部靠手工进行快速地调整和数据分析，以及做出计划是非常非常困难的。面对这样的一些变化，怎么样让供应链更加柔性？确实是我们现在需要考虑的问题。

我们很多客户在这一次的疫情期间也做了非常多的供应链的改善，我们都说我们是决策者，他们在这样的大环境下，开始去看说我的多极供应链，可视化怎么做，比如说像沃尔玛，在美国发生疫情的时候，有一些供应商没有办法供货，其实也是供应商的供应商供货出现了问题，他们扩容了所有的可用供应商，增加了备用供应商，解决他们缺货的问题。

另外也有很多企业，他们在疫情当中，马上启动了我们叫作多场景的需求计划，什么概念呢？这样的疫情当中所有的品类，所有的特征就发生了变化，可能平时非常畅销、热销的品类，就变成了非必需品。而比如说口罩类、抗疫情类的产品，就变成了必需品，那么我们叫需求计划的时候，所谓多场景的计划，就是说我们可以快速鉴别哪些是必需品，哪些是非必需品，然后将他们进行分类，做分类的需求计划，这个当然需要非常好的数字化的支撑。另外，在做供应链产销平衡的时候，一旦我们鉴别出来了这样的必需品，并且设定了非常高的优先级的时候，我们要对所有的资源进行再平衡，这种资源包括供应这些必需品的原材料，以及生产制造这些必需品的产能，以及他们的工厂，以及我们所说的人工、工人，全部都要非常柔性地快速调整。所以在成本和排产管理这一块，特别是在柔性方面，这一次提出了非常大的挑战。

我们现在很多企业也在使用像AI人工智能这样的算法，当然对于这种疫情，作为人工算法来讲，因为没有太多可历史学习的数据，但是我们是可以做很多模拟数据，然后通过人工智能的方法来进行快速地排成，这个也是我们很多客户在做的，还有一类是在执行层面，很多企业启动了非招标的业内平台的资源采购，特别是临时运力采购，特别是这次疫情当中帮助我们的客户米思米公司通过我们的平台运力，寻找到这样的临时运力，帮他们解决到工厂补货的问题，以及他们的客户所需要的急需的零部件的问题，也取得了比较好的效果。

最后这样的一些调整，怎么样才能快速，所以所有的决策者们都说，通过这次疫情，大家觉得AI的基于数字化的供应链计划平台，已经是对所有企业，在数字化转型当中，最必须的。另外，我们在谈对应供应链的长期计划，其实这一块我们谈的是供应链的数字化转型，在以前来说数字化转型，大家都认为这个概念都觉得应该要去做，但是应该怎么去做呢？应该从哪一方面入手呢？现在很多的企业成立了专门的数字化转型小组，他们在组织内部来推动这件事情。当然，特别是很多企业通过这次疫情领先一步，通过这样的组织先去挖掘在哪些方面是最可以快速得到回报的，这种回报实际上在货物的短缺这一块，怎么样通过需求的预测和供应的匹配，使得去减少我们的缺货。另外，如果我们的库存部署，在网络当中不是在正确的位置，就会有库存的增加，这一块从供应链优化来讲也是回报最高的地方，而且很多全球企业都鉴别出来说，如果能够做库存方面的优化，对于他们的回报是过亿美元的。

第二，在数字化转型这一块，因为有了这样疫情的突发，使得数字化转型小组，可以和更高层的进行早期对话，包括模式的改变，因为改变整个供应链的运营模式，其实还是需要做非常多的创新，甚至会承担很高的风险，因为创新和风险他是相匹配的，所以在这一块，当管理层们有这样的担心时候，面对这样的疫情时候，反而让他们感觉到，最坏的情况已经看到了，也不可能比现在再差了，反而是可以率先去提出说我们要转型，我们要把内部流程重新梳理，我们要把相关的利益者，也就是我的上游，我的下游，包括我的技术服务商，包括黑科技这样的硬件服务商全部作为一个生态圈，然后大家一起来做创新方案。这个我们看到是非常非常多的，包括NIKE他们在美国采购以及补货这一端做了非常多的转型的推动，也是在向海外市场现有的阶段，相当大胆的一个尝试。

另外，我们也看到供应链计划，如果用老的技术，EXCEL表也好，或者是传统的BI工具，数据化仓库，MRP，MRP2，是非常需要时间和人的，比如说卡夫亨氏，用传统的系统每个月有花1800个小时进行预测，我们和美国的一个合作伙伴，一起和他们合作，用AI人工智能的方法，利用他们全年的数据，做机器的学习和需求预测，我们用很短的时间拿出来预测的准确率要完全高于我们用传统方式，1800个小时做出来的预测。所以确实新的科技、新的技术，新的智能，能够帮我们降低成本，能够帮我们提高效率。还有在物流执行和这方面的供应链的改善。

智能、互联、可视、高效

刚才我们谈到新的运营模式和新的网络架构，最后我们在跟很多的品牌商企业，刚才说到了一线专线公司，电商公司包括一些京东物流、顺丰，他们都有能力做全网服务，包括最后一公里，品牌方也有自己的考虑，他们说自己的网络是可以利用自己的物资源进行供应链转型，这个转型有几个。

第一，经销商、自己的大客户都是分布在最后一公里的，怎么和品牌商进行服务，不仅仅提供贸易服务，而且提供物流服务。第二，怎么去利用到我们门店的库存、经销商的库存打通之后，让他们为电商客户提供服务，这就是全渠道订单。现在我们看到一个非常大的趋势，在这种转型过程当中，IT支撑，我们会把分销商、经销商作为全网里面的一个服务网点，把他们的资源纳入整个管理的平台，然后可以把电商订单、物流订单分发给他们，由他们按照时效要求做最后一公里的配送服务。这个在IT这一块提出了非常大的要求。比如说以前我们做物流系统并不会太多地考虑库存的同步，只是把物流的订单接收、配载、发运、交库，现在要考虑全网的库存同步，比如经销商的库存怎么办，RDC的库存怎么办，门店的库存怎么办。通过这样的库存中心把全网的库存同步起来。

特别谈到经销商库存的时候，很多经销商不愿意分享，他们有自己的销售策略，按照他们的需求来补货，但是确实面临挑战，有的时候库存是有积压的，现在我们跟品牌商一起提供基于Omni Channel的云商平台，更多的是帮助竞销商打通库存的可视化，但是经销商从不愿意到愿意，他的专责点在什么地方，这个很重要。就是因为如果库存打通的话经销商就可以做最后一公里的配送，就可以增加最后B2C的订单，可以增加他的销量。

如果不打通，电商订单全部要走京东平台、阿里平台，或者外包的第三方，甚至走快递，成本非常高，时效未必比经销商做得更好。经销商目前确实有压力，因为我们现在京东的B2B的e渠道，包括阿里的e渠道在完善，传统的经销商有非常大的压力，我们看到整个行业内品牌商和经销商的协同在增加，大家的分享，库存的共享在达成，以前是不愿意，现在大家开始谈这些事情了，开始进行分享了，我们作为服务商角度，也开始提供这样的一些方案，一旦我们在最后一公里能够说从我们的多点、多个经销商配送到最终端客户的时候，线路的优化、配载就变得非常重要了。我们现在在AI算法特别是引擎投入了非常多资源和研发，做基于算法的方案以及路径的优化方案。我们在很多客户当中，发现这样的需求非常旺盛，也是因为客户在经营模式的转变，对这样的系统提出了要求。

还有一个层面是链通，在行业内也提过很多年了，我们也在一步步地做这样的事情，因为B2B的链接和B2C链接不一样，因为B2C链接首先是非常标准化的，B2C平台是以几个大的平台为核心，他们会有标准的接口平台，在B2B领域里面每家公司有每家公司的系统，企业和企业之间的对接走以往的对接手段效率非常低，一个一个接口去做无法形成一个行业的联通的平台。和链通这一块我们和企业合作，自己也在搭建一个枢纽，我们逐渐地把各资源链接企业，包括快递、物流平台。

另外，我们说的数字化转型，也在于我们更前端的采购招投标，我们发现很多货主企业，他们的采购招投标流程非常烦琐，而且基本上靠人工，EXCEL表，梳理出来线路、区域、货量，价格，对标，再邀请更多的供应商，发布招标需求等等，时间跨度3个月到半年不等，而且每一两年都要做一次这样的事情，效率非常之低，所以数字化是必然之行。我们要帮助这样的货主企业，首先推互联网的产品，让他们非常方便地通过手机端就可以发布需求，然后我们推荐这样的e-RFQ的竞标平台，非常方便地让他们设置线路、货架、运行线路进行招投标的竞价，在竞价结束之后的几个小时之内所有的评估报表就可以提供给货主端，他们就可以进行最后的决策，效率提升是非常显而可见的。

另外谈到智能和AI，大家都知道，现在的自动化仓储作为一个非常重要的一个趋势，而且因为人力资源成本高，也特别是因为这一次的疫情，众多的企业感觉到说，其实我们在库内应该用一些设备，应该用一些更加柔性的设备，这种设备在需求高的时候可以添加，在我们业务量低的时候，可以做一些退租，不需要用这么多的设备。这种柔性设备又带来一个特征是无人，再一个，每一个设备自己有它的RCS的平台，它的控制平台，自己内部也是有算法，包括它的动作，AGV的轨道、交通管理、全部是非常成熟的，但是在场景的下面需要协同作业，如果有一些设备有了问题的时候，另一个设备怎么来等待，任务怎么样重新去分发，它已经提到了设备我以外和WMS之间的层面，以至于我们推出的WMES系统，仓库执行系统，介于智能设备和WMS之间的专业模块，它更多的是作业任务调度的排列算法，更加优化库内的协同作业。

另外，我们在场站管理这块，很多车辆要去提货、取货，数字化的场站管理和排队系统越来越多，怎么样能够智能化地解决车辆排队、车辆的停放呢？现在也看到很多OCR的技术，和UWB的定位技术，我通过UWB的定位，可以知道一辆车辆什么时候停靠到月台，什么时候离开的月台，以及这个车辆大概在厂区内的排队位置，使得我们通过大屏的叫号，或者手机的叫号让司机有序排序，在场站效率更高，运作更加有效。这个也是一些智能和数字化技术的一些体现。

在黑科技这一块，刚才我们谈到了WES排队，任务分发、调配系统，在更深层次，我们现在跟很多的AGV厂商，包括智能机械臂厂商，在跟他们做深度融合，我们甚至通过业务效率的要求，可能会告知他们，在库内作业的时候，他们的转角半径应该是怎么样，他们的速度最佳应该是怎么样，以前他们是不做这方面的考虑，通过我们和他们的深度融合，可以让他们设备的效率达到最高。同时是在最高的效率完成，仓库内所有的操作。这个也是我们在多设备，以及多设备集成之间做很多的创新。

通过我们跟这么多的设备厂商进行的联通，包括像跟货主方的联通，其实我们拉动了第三方物流的链接，同时拉动了和快递公司的链接，以及拉动了和第三方平台的链接，这样的体系逐渐在形成，它是一个B2B的信息，也是为货主保密的，我们也提供货主和货主之间的数据共享和运力共享，在货主之间达成一致的情况下给货主进行资源整合，这个和2C是不开放的，我们也通过这样的体系已经在多货主之间，做一些整合的尝试了。

我们现在在整合平台这一块，特别是运力整合，也是通过大型的货主，把众多的运力资源在物流链的平台上整合起来，帮助货主推荐他们急需的平台运力，特别是某些线路和行业，同时我们作为一个IT的支撑，帮助多家物流企业做整合方案。我们在和德空物流做合作，他们现在也在做加盟专线的运输网络，物流货主也对这样的服务有非常强的需求，作某些方面对接他们，某一些线路直接下放到车队和专线，我们帮货主在信息化方面打通，使得货主可以享受到更加直接、可控的服务。

所以不管是货主端，还是第三方物流，以及我们的专线公司，一旦平台链通之后，每一个企业自己会有自己的控制塔，他会看到订单的情况，多少在途，多少在签收，多少在发运，我们消息也是发送给货主方，承运方、司机方。通过每一个节点或者单点的智能化的解决方案，我们唯智也发现从端到端的供应链计划到供应链执行的解决方案的平台，在执行端还系通过我们的资源输送到订单管理，订单分配到仓储业务和运输业务，包括多式联运，还是我们以前标准的OTWB。只是说在OTWB的框架下，我们现在可以是专有云、私有云，也可以是公有云，比如说像物流链。这两年在唯智基础之上，因为我们有了众多的实操数据，我们向上推送所有的数据到供应链计划层。

在此介绍一下在供应链转型，特别是现在的很多500强企业，现在都实施了供应链数字化的平台，实际上它从底层来讲，一方面是物流执行的数据，另外一方面也是通过API的链接，包括物联网、一些边远的API，所有与供应链相关的底层数据全部抽取出来，除了以前看到的格式化、标准化数据，数字化转型平台还有很多的方法来处理非格式化数据，他们也可以从其他的网站端来抓取这样的数据，用新的第二个层级，在谈数字化孪生的时候也谈这一层，一旦有了数据化数据，包括ERP的数字化订单，采购订单就可以一次性地建模，就是把所有的链接按照知识模型建立起来，比如说供应链知识模型， 需求的知识模型，市场情报、市场规模等，包括分销商的模型，以及工厂、产能，所有的模型之间是通过grap进行链接的，它的好处是任何一个节点需求变化的时候，感知是非常快的，通过建立数字化的模型，以前要做周计划、月计划、年计划，天计划和小时的计划都是相当困难的。用这样一个grap的大数据的技术，是可以做到时实的供应链计划。都可以做一个plan的变动，最后直接通过控制塔可以看到我们对于变化，对于销售业绩的达成，和财务指标达成的影响，这个就是IBP。

它上面的模型，全部都周计划、月计划、年计划，还有IBP完全是基于大数据搭建的，这样的企业也意识到，可能没有一家公司可以做到最优秀的全球所有的模型，他们对模型全部都是可插拔的，有的企业做了需求计划，或者已经有了一些排产，但是它的数据还是分散在ERP，数据底层还是传统的BI的报表，是没有办法做时实优化的。这个时候，online的产品也支持可查拔，把现在企业已经建好的模型插入到现在知识模型上面去进行运算，给予最快的结果。等于把引擎、底层换掉，上面的壳，前端都不用改变，从前端来讲做了非常多的UI方面的设计，计划人员看到的是众多的数据，以前的系统最后还是回到了EXCEL表，因为大家最熟悉的是EXCEL表，他们在这方面也做了非常人性化的UI的改善。

行业领军企业的探索之路

最后部分看一下标杆客户，他们在数字化转型，工业4.0方面做了哪些提升。菲尼克斯是比较有代表性的客户，他们在中国制造2025，包括德国工业制造4.0提供元器件主要的代表者，他们也做电子元器件，他们一部分是为了自己的提升，一个是去帮助客户的提升。作为自己提升这一块，他们在零部件的管理，在生产的拉动这一块，由于走了柔性制造，所以就对零部件，原材料的仓库管理提到了非常高的要求，比如说怎么去柔性，去对应生产的拉动，怎么做智能化的仓库，减少人员，在这一方面我们主要是对应了我们及工业4.0的WMS，以及他们这一次基于100多台的AGV联动，帮助他们改善整个的效率，从入场物流这一端，就是原物料的拉动到下线成品，一直到立库、出库、小批次的包裹订单，他们的批量越来越少，几乎相当于电商订单，不他们从入料到出库我们做了整个全程管理。

另外一个标杆客户，大家也很了解这家企业，歌尔声学，他们是做耳机起家的，Apple的所有耳机都是他们生产的，他们也是全球最大的贴牌做耳机的公司，富士康也是他们的上游企业。他们除了耳机在VR这一块也走得非常超前，facebook还有美国很多的公司，VR的订单都是给到歌尔生产制造的，由于VR的产品需求波动很大，而且是一些海外订单，智能制造变得很重要，在工业4.0、2025这一块，他们做了基于VR的智能生产线，基于工业4.0物料的拉动、柔性生产以及物料的配送，同时他们把自己整个的以前封闭的工业网络全部进行了改造，我们叫数字化改造，最后形成了两张网，一张叫他们自己的工业网络，工业网络是通过智能制造的工业物联网，去管理它在生产当中的所有设备，以及设备的状态、效率，以及通过设备的状态和效率，去优化产线和产线之间，工序和工序之间的作业流程，这是工业物联网。另外还搭建了消费者平台，以前他们的耳机发售之后，并没有在意用户体验会怎么样，现在通过不同的分销商，也通过自己的一些在线商城可以直销他们的产品，对于产品的性能，用户的反馈，他们现在建立了直接的链接，从以前的OEM，藏在背后的厂商，变成了非常超前的，可以直接拿到需求感应信息的公司集我们也做了众多的服务。

最后谈一下沃尔玛，他们在全国有8个DC，400多家网店，他们又有干货和冷链，是两种配送网络的混合。我们在帮他们做数字化转型当中，也考虑了刚才我说的所有因素，互联互通、流程可塑、上下游、配送，我们把他们做了英镑和欧镑整合，我们在这方面做了非常好的对接。最后的效率和结果就是我们的可视化提升，我们的客服人员减少，调度效率提升，物流成本下降，而且物流成本下降得非常客观，达到了8%。

最后简单地介绍一下唯智公司，我们是物流和平台提供商，我们的总部在上海，覆盖10大行业，总部有500多人，为3000多家企业提供服务，很荣幸得到了很多奖项和荣誉，这两年唯智在全球化方面走得非常超前我们的TMS，WMS为亚洲唯一的供应商，两个产品进入亚洲MQ的白名单，从2018年到2020年，我们有非常完整的产品的产品线，另外，我们也确实在行业内定位做高端客户，做大型的货主，这些是我们在十大行业的典型客户，感谢大家。