在招标期间，如何保障企业的最大利益，获得公正性？

本文是引入变革所需外部资源的招标管理系列最后一篇，前面我们经过了需求的分解、整合并形成采购标准（详见《你给不出标准，采购只好选低价》一文）；在筛选合格的潜在供应商群体中采用稳妥的方式进行招标（详见《先发制人，引君子》一文）；竞标结束后根据招标期间获得的各种信息来进行外包方案设计（详见《客观，但有合理倾向》）；选择与管理并重，与中标供应商加快进入深度合作模式（详见《好伴侣不能靠挑，得相互成就》），方能共同完成变革项目，实现变革目标。

从需求的提出到合作的达成，从陌生的两家公司到合力的项目团队，从变革的构思到完整的交付，这是一个至少数月的漫长过程，也涉及多方的沟通、谈判、妥协、承诺。期间双方达成的一致意见绝对不能停留在口头协议上，务必要及时准确地转化成白纸黑字的合同，严格执行才可让各方任何职位的人所做出的承诺真正能代表公司行为，受法律保护而不因个人原因、政治斗争等因素影响导致落空。

变革资源采购的合同既然如此重要，重要的事情最好就不要变得紧急。那么作为变革推动者，招标期间始终要牢记在心的就是将合同的形成摆在首要位置，每一项关键工作都与合同联系起来，而非招标后期确定中标了才开始拟合同。具体的做法有以下五条：

一、合同模板提前拟

尽管很多细节须待招标结束、最终谈判完成才确定得了，但合同大部分内容其实可以在写招标说明书的同时就拟成模板，并在标书发出的同时也将合同模板一并发给所有潜在供应商，让他们更清楚合作的要求，也把这些要求对成本的影响放到投标价格中去。合同模板主要是列明各类确定性的要求，如：

1.1 规定做什么

变革需求分解、整合后形成的采购标准一定要在合同中有更精准的描述，如范围是哪个工厂还是哪几个工厂，成品库还是材料仓库，劳务外包还是连同设备一起外包……；种类电动叉车还是柴油叉车，驶入式货架还是横梁式货架，40尺柜还是20尺柜……；包装纸箱产品还是塑箱产品，袋装材料还是散装材料，一次性包装还是可重复利用包装……还有地址、车型等，只要与变革项目外包资源相关的确定性信息，都应该提前定义好，让供应商知道接下来该做什么，根据做的内容来准备资源和报价。

1.2 怎么做算到位

除了交付的结果，合同也应规范供应商提供协作的整个过程，包括:合法合规、厂区作业要求、安全环境的遵守、质量管理体系的符合等政策条款（内容多且自成文件的话可作为合同附件）、也包括供应商驻场人员职责、信息反馈的频率和方式、受损产品的处理方式等服务要求。明确这些过程的做法与最终交付也密切关联，因为派不派专人在现场驻点、有没有团队定期汇报、破损产品可否自行处理都直接影响到供应商的成本，务必写入合同中。

1.3 做到的认可项

简单地说就是怎么认定供应商做到位了？认可之后如何支付报酬？于是要把KPI清单附在合同上，清晰注明要考核哪几个指标，计算方式是什么，目标分要达到多少才合格，回顾频率如何；同时要把对账的方式、供应商开的发票种类、服务款项的账期等财务信息也明确在合同中告知，毕竟验收后一个月内付款和三个月内付款、开6%还是10%税点的发票，供应商也不得不衡量自己的资金成本。

1.4 没做到的处罚项

在招标期间，对供应商“丑话说在前头”的丑话也应落在纸上，让供应商知道不仅仅是吓唬，而是真真切切划定的红线，包括在质量、安全、交货、服务、技术、资产管理等方面的边界，保密协议若不遵守的处罚条款、为纠纷处理或合法提前解约而准备的解释权描述等内容。只有边界清晰、处罚分明，供应商才更有遵守契约的压力。

二、商定条款落纸上

前面列明的是确定性的内容，还存在很多情况是在招标过程中聊出来、竞标时定下来、多轮谈判后拍下来的，也要适时记录并在合同签订之前尽快更新到合同模板中，把合同范本变成真正一对一合作的协议。这些需要商定的内容包括：

2.1 价格清单

竞标结束后，我们在《先发制人，引君子》里提到要于30分钟内拿到所有投标供应商的价格明细、分析报价有效后制定的方案得到了决策层批复，中标供应商的最终价格就是执行合同最重要的依据了，必须完整纳入合同中，价格明细特别长且财务需要按细项支付的，建议以清单形式作为合同附件。

价格的有效性往往也有一定的前提条件，有时在招标时可能未涉及，但后续谈判中供应商会提出。比如某工厂汽运短驳业务外包的变革方案，电子竞标把价格水分都挤得差不多干了，采购要求方案优选的前几家供应商确认各自最终价格时，供应商往往才会提出类似油价联动、国家政策调整等因素下可浮动合同价的意见。通常不一定能把这种需求压下去，除非你在招标前就已经明确说明有浮动，或者供应商报价必须要考虑ABCD……

所有情况下的政策影响，否则只要有遗漏，供应商在利润见底的情况下不会不努力多争取更大一点生存空间的。供应商有意见可以提，采购也有权利同时跟几家综合排名靠前的供应商谈判，增加博弈的砝码，这也正是我们在《客观，但有合理倾向》中要求的授标方案制作的合理性必须考虑到供应商的主观意愿和让决策层切换的自由度，而非只出一个方案，采购若是谈崩了就不再有备选供应商接盘。双方妥协后的限制条件也应补充进价格清单中，作为完整的一份执行标准。

2.2 责任认定

前述关于供应商未做到位情况下规定的明确处罚项，相信只要是认真负责的供应商都不会胡乱答应，而是仔细研读合同条款，发现其中的不合理之处，在谈判中要求更改。例如供应商没做到如果是因为甲方原因加急、随意更改导致乙方安排出现混乱等，甲方防护不到位造成后续的破损等情况必须剔除考核；又或者不可抗力影响而交付不了，也不应该计在乙方头上。双方谈判后认定的责任划分，同样需要更新到合同中去。

2.3 处罚额度

在合同范本中，甲方通常都会在处罚项上列出罚金的大小，虽然作为乙方的供应商还未开始运作不太可能说太多“这也不行、那也做不到”的理由，但是也会出于防范甲方以赚取供应商罚款来盈利的不当目的，会仔细研读任何一个罚款金额涉及的条款。

比如计时的项一定要看各个环节交接是否清晰，假若时间都耗在甲方的内部计划、订单，而真正给到供应商运作的时间不足，他必然要提出抗议；又如扣罚货不对板的项一定得明确“板”的要求，如果“板”都含糊不清， “货”在执行中被认定对也行，不对也行，那么供应商也不太可能同意；再如某些KPI考核的扣款，超出行业标准水平的目标供应商通常也会申请降低标准或者减少处罚额度（这时不允许提价了）。

2.4 合作代价

合同双方合作都是有一定代价的，甲方把事情外包出去，风险也会从自控变成由供应商去管理，为保证供应商慎重对待自己业务，乙方也必须付出一定的代价，比如要交运作保证金、要为人员或产品买保险等，具体的额度在招标沟通时确定下来，供应商也将这部分代价放入报价并带到竞标中。

如果保证金的数额巨大，供应商还会提出几十万保证金压在甲方几个月却不计利息的不合理性（当然很多公司确实也付不了利息），最终仍会把这部分代价计入成本，这并非两败俱伤，真正的两败俱伤是甲方不说有不计息的保证金，要签合同时乙方接受不了（没在成本中预留），要么合作不了而影响变革项目，要么签了无保证金的合同但发生很多纠纷却只能由甲方独自承担风险（当然乙方也有损失）。

三、运作之前先签章

每个公司的合同审批时间一般都不短，毕竟包含了合作双方的运作、财务甚至法律风险，必然要充分审核。由于变革项目要求高，为了让运作有法律保障，一般要求在合同签订生效后才开始运作。可惜有时变革项目很急迫，如果再加上招标谈判时间超出预期，留给合同签署的时间往往就不足够。运作开始的节点按风险控制级别由高到低可以分成以下几种：

3.1 双方签章合同

即甲乙方都已经审完合同，各自手中都有一式几份（各一半）双方签章的合同原件，说明合同内所有的条款都已经过两家公司相关部门以及决策层的同意，此时开展运作风险最低。但这需要花费较长时间，或者前述的步骤做得严丝合缝，一点拖延都没有。

3.2 供应商签章合同

作为风险稍高的方式，就是先让供应商把签章完成的合同送过来，说明乙方对合同没有异议了，虽然此时仍有自己公司对某些条款通不过的风险，但毕竟甲方在合作中的地位更高，即使开始运作了再修改合同，供应商也往往不得不接受再次签章。

3.3 供应商邮件回复

如果供应商内部走合同的流程也很长，变革项目等不及见到乙方签章的合同原件就必须得开始运作的话，也必须先得到供应商邮件确认接受合同电子版本的回复，至少说明供应商管理层已经原则上同意，哪怕供应商公司在后续审批流程中卡在某个环节或个别条款，甲方也还能拿出当时乙方的回复邮件当武器，尽可能有利于己方去争取合同加快批复。

3.4 中标通知书

最紧急的情况下，留给合同的时间完全不足了，但运作不得不马上开始，供应商却还不方便邮件回复（例如明天要进场，但供应商业务负责人今天仍在国外出差）这时的最低限度是中标通知书发出，说明甲方管理层已经原则上同意合作，尽管双方在接下来的合同流程中仍避免不了争议，但保证不了运作的风险更巨大。承担这种高风险方式来合作的前提必须是供应商有投标保证金在手（合同签订后转成运作保证金）、合同范本在之前已得到供应商的确认和修改反馈，否则不要轻易采用。

四、审批流程心有数

如上一节所述，无论从哪种方式下开始运作，及时获得纸质合同都是尽早保障运作的关键，因此作为变革推动者，在变革资源采购合同的跟踪上要比普通的合同盯得都要紧，做到心里有数，否则时间拉长会让供应商越来越没有底，感觉自己投入进去干活了，能不能收到钱还是个未知数，因为对他们来说，客户都没签合同呢，自己单方面签章交出去的根本就是没生效的废纸。

4.1 环节

变革推动者须了解自己公司的合同审批有什么环节，例如报批、部门审核、法务审核、管理层审核、签章归档等，那么在每个环节开始之前就着手相应的准备，以节省时间。像提前获得空白的合同审批表，看有哪些信息在报批前还填不上去的，可以尽早要求中标供应商提供完整信息；又像合同范本招标前先给法务部门反馈，有涉及法律的条款在谈判中更改时也及时与法务沟通，根据法务对新条款的合法性、严密性、可行性评估去修改……在合同走过所有环节之前，预先打一遍模拟的通关。

4.2 审批人

每个环节都有对应的审批人，在信息化程度比较高的公司，通过查合同审批系统就能找到对应环节的审批人；没有上线合同审批系统的公司也一般会编写有合同管理流程，通过标准操作流程里的描述能够寻找到对应审批权限的人（通常他们大多也在变革委员会中），提前跟审批人沟通即将经他们手的合同是什么背景，让他们有时间可以把想问的问题先给到你去了解，远好过卡在某个环节后才去找到底谁没批，然后一轮又一轮解释，白白拖延时间。

4.3 限期

通常每个公司的合同审批流程都会规定各环节的审批时间，要求不能超过限期。但要明白的是每个有合同审批权限的人往往都在公司内担任一定级别的管理职能，日常事务多，即使在合同审批这一项工作上，也是每天一堆合同在待批清单里躺着。从职责的优先性来说，有更多紧急且重要的事情占用这些管理人员的时间，而合同审批通常不会考核他们，哪怕超过限期，最多被人催而已，甚至很多管理层打心眼里认为，只要没被人催的合同都不是重要合同，有空再批。因此，变革推动者务必守住每个环节规定的审批限期，甚至提前一两天提醒下一个环节的审批人员，以免他们超期。

4.4 应急

凡事都有急的例外，合同审批也一样。因为审批流程是线性的，线上任何一个节点的审批人员在限期内不能履行合同审批时（如休年假、因伤住院等缺席却未选定替补审批者的情况），合同都走不到签章的终点，这就需要有应急的办法，无论是直接找卡住环节岗位上一级的领导来代劳，还是申请临时变更审批流程，都需要变革推动者肩负起救急的重任来。

五、跟踪执行按标准

历经波折，合同终能签订（哪怕修改后面目全非），但它的归宿可不是在档案柜，被永久地锁起来，而是作为运作保障的武器替运作人员守卫，直到合同约定的项目交付、款项结清、合同到期才失效退休。

5.1标准转化

合同毕竟不是SOP（标准操作规程），现场人员也不可能天天拿着合同去对比供应商的实际运作，因此变革推动者应当组织将合同里有关运作的内容如质量要求、时限、交付标准等清晰转化成现场人员可执行可跟踪的标准；将KPI清单、安全环境考核等合同中承诺的指标给到绩效管理人员，作为供应商考核的依据；将价格明细摘出给对账、财务人员，作为结算的依据。

5.2 落实执行

转化完的标准落实到对应岗位的工作职责中，在运作过程中得到执行，让双方合作有“法”可依，有“法”必依，合同条款才能不流于形式。

5.3 定期回顾

在《好伴侣不能靠挑，得相互成就》文中我们提到与供应商合作过程中的绩效必须纳入变革项目管理的范畴，考核全面平衡的KPI体系也就是验证合同有无严格落实，把供应商应当交付的成果以数字化、公式化的形式监控起来，定期收集客观的实际值并与目标对比，要是低于目标或在时效上落后，需要跟进改善计划的落实以让绩效提升到标准值之上，以保证最终成果的交付。

5.4 理性结束

供应商完整交付后、双方的协作也走到了尾声，无论是合作愉快，或是磕磕碰碰，最终至少达成了变革目标，应当划一个理性圆满的句号。但有些公司平常对待供应商的做法不太正规，例如尾款用各种理由拖欠（免费占用资金）、压着供应商的现场人员不放走（免费用人力资源）……哪怕甲方强势，不讲道理的后果也只是占了眼前的便宜，却得不到长远的好处，最终会让公司的口碑变差，甚至在下一次变革时找不到优质供应商来合作，因为好公司都愿意、也更有资本去找好客户。变革推动者应当致力于打造诚信、友好的公司变革环境，因此让已完成的合同理性结束，也是重要且有长远意义的工作。

总之，招标过程细节多，任何谈妥的想法、做出的承诺不被落空，就需要充分地写进合同中，及时让合同生效以保障运作，并在运作全程落实条款执行的一致性，双方达成的协议才能最终形成通力的合作，完成变革的项目。