从消费端到供给端：企业数字化能力如何迁移

1月11日，波士顿咨询公司（BCG）、阿里研究院和百度发展研究中心联合发布《中国互联网经济白皮书2.0》。阿里研究院晓坪博士指出，在过去的20年，中国消费互联网走出一条独特的发展道路，成为全球互联网大国。在当下，当产业互联网大潮涌动时，我们看到了中国消费互联网向产业互联网演进的发展模式、动力机制是独特的，并由此带来的数字化转型的路径和商业模式也是独特的，这将对中国企业数字化转型带来深远影响。

报告下载：中国互联网经济白皮书2.0.pdf

以下为晓坪博士发言实录

图说：报告发布会现场

我们今天发布了《中国互联网经济白皮书2.0》，这个报告的一个核心关键词是产业融合，或者说互联网的下半场、产业互联网。回应报告的主题，我们一起来思考两个问题：在今天这个时间节点上，从消费互联网到产业互联网演进，我们有什么新实践、新发现？这些新实践、新现象是如何发生的？或者说我们思考一个问题，中国消费互联网的优势能不能，以及如何传递到产业互联网？

一、中国消费互联网的发展道路是独特的，从消费互联网到产业互联网的演进也是独特的

中国和美国是全球互联网的双子星座。中国互联网的成功有很多原因，其中一个原因在于中国10多亿人愿意拥抱变化。改革开放40年，中国人生活在一个急剧变化的时代，我们的政策、城市、交通、道路、职业、住房、收入等等都在急剧变化中，改革开放带给中国人的一个重要的认知就是，变化是一个常态。而欧洲、美国的许多城市，各种变化是非常小的，在他们眼里，不变是常态。在过去40年，中国人把变化当做常态，愿意拥抱变化的心态，是我们消费互联网快速发展的重要的原因。因此，中国的消费互联网在过去、现在和未来都将是独特的。

当我们讨论消费互联网如何向产业互联网演进时，当拥抱产业互联网的时候，中国的发展道路也是独特的，我们观察到了三个现象：

第一，构建了独特的新品研发生产体系。

中国的网络零售总额是美国的2.5倍，超过1万亿美元。中国电商平台的蓬勃发展不仅为数亿消费者提供了新的消费渠道、模式与体验，而且为品牌商提供了新的功能和价值。天猫基于消费者全渠道消费数据以及数字化洞察，为品牌商进行多环节、全链条数字化赋能，使得后端生产企业能更精准地设计及孵化新产品并缩短上市周期，同时更高效地通过柔性供应链加快产品的迭代速度。电商平台正在构建新品牌、新产品的消费洞察、研发、生产、物流、营销新体系。

在消费互联网向产业互联网演进的过程中，互联网平台基于强大的消费者洞察能力，正在从过去一个交易平台、品牌传播平台、产品营销平台，演变成了一个新品牌、新产品开发的平台，成为企业快速满足客户需求的“快速反应部队”。天猫最近发布了《2018线上新品消费趋势报告》，解释了天猫为什么成为营销、品牌、产品创新孵化平台。

很多快消品已经把新品研发架构在阿里巴巴的平台上。联合利华、宝洁、玛氏等很多跨国公司，把自己的研发中心跟天猫的能力整合起来，共同推动新品开发。基于互联网平台，对客户的消费行为进行洞察，把这种洞察转化为精准的产品需求，把产品精准需求转化为新产品高效研发体系，转化为柔性生产体系，转化为敏捷供应链体系，转化为全域精准营销体系。

经过品牌商和天猫的探索，很多品类的快消品研发周期，从过去的18个月到24个月大幅缩短：手机品类的上新速度从每年1次变为每年2次，美妆产品的上新周期从6-12个月缩短到1个月，个人护理产品的上新周期从18-24个月缩短为9个月，服饰的上新周期从季度或年缩短到月甚至周。

天猫平台新品数量从2017年的1200万增长到5000万，新品销售增速为大盘的2倍以上。天猫旗舰店新品数量从2017年的800万增长到2018年的4000万，销售额占比从2017年的24%增长到31%。越来越多头部商家选择在天猫首发新品，抽样调查显示新品线上首发占比达64%。2018年“新品控”人数已超过7500万，并贡献了62%的新品GMV与35%的整体GMV。

可见，新品研发已经形成一套成熟的基于互联网的创新体系，已经成为一支研发快速反应部队。过去跨国公司把国外研发的新品导入到中国。而现在跨国公司在中国研发新品，正输出到全球。

第二，构建规模化供给解决个性化需求的新体系。

当前，产业互联网要解决的核心问题是如何快速高效满足客户的需求。工业4.0、智能制造、工业互联网，要解决如何应对高度的碎片化的、个性化的需求，如何对各种新的需求做出实时、精准、科学的响应，从而打造企业核心的竞争力。

在定制化生产体系的道路上，全球不同行业的企业都在进行艰难探索，许多企业通过在一个企业内部进行数字化改造，以满足个性化的需求，比如像红领、韩都衣舍、尚品宅配等，并取得了阶段性成果，成为业界发展的共识和方向，这是解决定制化生产的第一条路。

在中国，互联网为解决定制化生产提供了第二条路，即如何通过规模化供给解决个性化的需求问题。当一家企业面对一个客户需求时，需求一定是碎片化的。但是在互联网的平台上，可以把量大、面广的碎片化的长尾需求打包成有一定规模的订单，再把这样的需求分发给成千上万专业化的制造企业，就会实现规模化供给来解决个性化需求。 我们不是在一个企业内部来解决定制化生产问题，而是在一个大的生态体系中思考如何实现制定化生产。就像100年前的汽车工业，福特说不管消费者需要什么，我只有黑色。而通用的斯隆用几条不同的生产线解决客户的多样化需求。今天互联网平台把客户长尾碎片化需聚合成一个规模化需求，再分发给专业工厂一样。只不过当年通用只有几条生产线，而互联网平台上有成百上千个工厂。这条道路在中国是独特的，在全球也是独特的。

第三，构建具有中国特色的产业互联网商业模式。

工业互联网是当下的一个热点，中国工业互联网的发展，有许多方面是紧跟全球发展趋势，但中国的工业互联网、产业互联网也与美国也有不同，这种差异至少可以体现在两个方面：一是正像报告中所说的，美国的工业互联网更强调技术的创新，而中国商业模式创新的作用更加明显；二是国外工业互联网主要是为大客户服务，而中国面临独特的服务海量中小微企业的场景，如服装、家具、电器等等。在中国这样一个互联网与传统经济融合的场景中，就会不断地催生新的商业模式、新的业态。比如，工业互联网与设备联网之后，催生出的金融融资服务、保险服务、培训服务、教育服务等等。而这样新的服务方式是欧美这些国家所不具备的。

所以中国的产业互联网和国外有相同的技术模式和路径，但是中国的特殊场景也在不断孕育和孵化自己独有的商业模式。

二、数字化能力驱动的飞轮效应：产业互联网演进的动力

我们已经感受到了消费互联网所带来了巨大变革，但从整个社会来看，伴随着5G、物联网、云计算、人工智能、区块链等新技术的不断涌现，互联网带给经济社会的转型与变革才刚刚开始。我们看到中国消费端数字化巨大魅力和发展潜力，也看到了供给端数字化水平与国外的巨大差距，但同时我们也注意到了中国消费互联网也正成为牵引、推进产业互联网发展的重要驱动力。

我们需要思考，这一切是如何发生的？消费互联网的齿轮已经启动，它会不断去拉动研发、生产、物流、配送、营销这每一个齿轮，整个体系就开始高速运转起来。问题是，这些齿轮是如何咬合、转动？换句话说，中国消费互联网的优势和能力，如何传递到产业互联网的呢？我们认为，中国消费互联网的发展，培育和增强了企业的三种能力，这三种能力正成为推进产业互联网演进发展的强大动力。这种能力就是一种数字化能力，相信数字化、理解数字化、拥抱数字化、实践数字化的能力，正是这种能力成为一种飞轮，成为产业互联网演进的重要动力。从目前来看，消费端数字化培育和提升了企业三个基本能力：

第一，提升了定义问题的能力。

对消费者的数字化洞察，带来不仅仅是对消费者需求的深度感知，而是当消费端高度数字化之后，企业供给端经营管理中隐性问题不断显性化。当零售夫妻店使用了POS机，小型餐饮店实现点餐数字化，当服装、家具代工企业可以精准洞察客户需求，当客户需求、交易环节数字化之后，企业和店主不仅可以重新评估传统依靠经验对客户需求行为的预测是否正确，对客户需求的满足是否及时、高效，更为重要的是，夫妻店传统采购方式、餐饮店后厨精准供给能力、代工厂柔性化水平，越来越难以满足前端精准化的需求。

在很多时候，企业不是不想转型，不是不想数字化，而是找不到突破口，找不到方向，找不到路径。问题就是机会，前端数字化为企业经营管理提升找到了方向，对一个个问题的解决，就是一次次数字化水平提升，就是经营管理水平的不断跃升。当前端数字化齿轮开启，消费端的数字化能力将会不断向后端传递。从本质上讲，消费端的数字化提高了企业定义问题的能力，找到了方向和目标。

第二，增强了数据思维能力。

在阿里有句话叫做“因为相信，所以看见”，但是对于很多中小企业来说，许多人还是“因为看见，所以相信”。消费互联网、消费端数字化的意义就在于，让企业家们看到了数据的价值、互联网的价值。本质上，数字化转型是两场革命：第一场是工具革命，机器人、数控机床、3D打印等等作为一种工具提高了人们的生产效率，CAD、CAE、EDA等作为一种研发工具提高了人们的研究开发效率，无论是各种设备还是各种软件都是提高了整个社会的生产效率；第二场革命叫做决策革命，就是通过“数字+算法”的模式提高企业家们精准、高效、科学决策的能力。

在服装行业，平台赋能代工厂很多时候不是仅仅解决一件衣服的生产成本如何从80元降到75元，而是解决如何精准高效决策问题。如何预测下一季的畅销款，设计什么款式、颜色、尺码？何时备料，交由哪个代工厂生产？定多少货？订货的批次和量，是否要补货？全国的仓库分配，各大区分配多少件？如何定价？何时打折？打几折？何时清库存？

在美妆行业，品牌厂商如何及早发现客户需求？决定产品成分？功效？配色？如何选择产品代言人？如何确定营销关键词、培育口碑？何时上市，在什么渠道发售？如何精准找到目标用户？如何让用户持续复购？

这些问题在过去都是基于线下有限的调研，基于人们的经验，今天这些基于平台的“数据+算法”，提供了更加高效精准的决策体系，提高了每个环节决策的准确性。企业家在真实的生产场景里面，提高了决策的速度与质量，证明了数据的价值，形成一种新的决策机制，这是互联网的价值、是数字的价值。消费互联网端逐渐培养我们数据思维的能力，进而愿意拥抱这一轮的数字化变革，并把这种能力应用到了企业研发、生产、物流、营销全过程，应用到产业互联网的方方面面，这种数字化能力是通用的，也是传统企业形成新竞争力和优势的重要来源。

第三，提升了企业组织变革能力。

消费互联网的发展，电子商务的普及，正在推进企业内部组织架构和管理方式的变革。三年前新零售的兴起，带来的不仅是线上线下的融合，更推动了企业组织管理架构的创新。在许多企业现有的组织管理中，无法完全融合线上线下渠道，打通渠道隔阂，实现整体收益的增长。在应对数字技术对零售业变革的过程中，品牌商和零售企业越来越发现，传统的组织架构难以适应新业务发展的需要，新零售应该改革组织架构，甚至改组原有电商部门，企业以渠道为核心的部门建制管理方式已经过时。部分企业在推进新零售的过程中，一件事就是砍掉电商部门，组建新零售团队，要有一把手引领组织变革的决心。

阿里巴巴在2004年举办了首次网商大会，持续了近十年，参会的主要是网店以及传统制造企业的电商部门。之后，会议定位发生了变化，参会人员由销售部门进一步拓展到了营销部门。1月11日，阿里巴巴在杭州举办了ONE大会，参会人员不只是销售、营销、采购、生产主管，是2000多位公司的董事长、CEO等高管。这背后的变化反映了，阿里已经从仅仅服务企业销售的公司，转变为服务于整个企业数字化转型的公司。

在ONE大会上，阿里巴巴集团CEO张勇发布了阿里巴巴商业操作系统，而操作系统的核心就是如何迈向产业融合。阿里巴巴过去帮助企业拓展销售渠道，提升品牌的影响力。而今天，阿里商业操作系统是要解决消费者洞察，要把品牌、商品、销售、渠道、制造、服务、金融、物流、供应链、企业的组织信息系统，这11大商业要素在线化、数据化，从供需两端把商业、技术、组织进行全要素的整合。这也是我们今天这个报告的主旨，如何从过去消费互联网服务，延伸到产业互联网为企业赋能。

简单来说，从消费互联网向产业互联网迁移，企业家需要提升三项能力。首先是问题定义的能力，发现问题，解决问题；其次，数据思维的能力，不断提升信息化水平，提高使用数据解决问题的能力；第三，组织变革的能力，现有的组织管理无法完全融合线上线下渠道，应该先从改革组织架构开始，实现整体收益的增长。

最后我想用一句话总结今天的发言。双11之后，阿里巴巴和清华大学举办了一个会，从思想层面回顾双11背后的管理思想和企业变革趋势。宝洁大中华区CEO马睿思有句话让我印象特别深刻，“在中国，每件事都很难，但是都有可能；在欧洲，每件事看似很容易，但实际上都是不可能的”。在中国，迎难而上是常态，是挑战，更是机遇。我想这同样适用于中国未来的产业互联网，数字化能力驱动的飞轮效应一定能让我们看到一个不一样的明天。