干货｜物流变革阻力大最关键是哪三个因素？

作者 | 非红

来源 | 物流沙龙

万事开头难，然后中途难，最后收尾难。这不是随意的调侃，而是很多人对变革推行的看法。

所有的变革，都意味着对人们惯常行为的挑战，没什么人喜欢被挑战的感觉，因此，变革往往是非到万不得已时都不想去发起。

物流业的竞争日益激烈，服务要求越来越高，价格却一路走低，成本控制不当就亏本，开源受阻、使劲节流把员工的积极性都打压了，再压缩成本的话服务能不能保证不清楚，只知道人都要走光了……这边苦于工人难留难管，那边无人仓库、无人驾驶货车却已经发起冲击，传统物流不变不行了。

谁也不想坐以待毙，都希望主动能适应变化以求生存。目前企业采取的多是学习精益物流管理，从管理经营的改善中要效益。精益物流方法很好，它对于内部管理本身已经比较扎实的公司来说是锦上添花，而对于传统物流领域里大多数中小企业却难以做到雪中送炭，原因正如《变革机会何在》中总结的三方面：高层对精益物流的认知不足、中层对推行精益管理的无力、底层对实行过程的抵触。

因此，非红认为传统物流的中小企业并不适合照搬规范大企业的精益管理，而要利用自身较为灵活的特性，先掌握变革的造血能力，让公司焕发蓬勃的生命力，做强再做大后，去持续改善和精细管理才有坚实的基础。

变革的机会有很多，从类别上可以分成技术变革、模式变革、流程变革和组织变革，看上去感觉很笼统，其实具体的机会就存在于每个企业当前碰到的问题中，在《有差距就有机会》文中我们谈到了追求理想型、防范风险型、恢复原状型三种问题，每种问题与期待状况之间的差距（Gap）就是变革发起的机会。

识别出问题并用文中的分析方法找到根本原因，再结合以上四种变革的应用，就能快速走出困局。当然，破局之路不容易走，不变是等死，变革不力却是找死。变革推行的阻力很大，其中最主要的三个因素是：没人、没钱、不批。

变革必须由人去推行，请外部咨询公司的人来操刀在传统物流领域的中小企业来看来是高端大气、不接地气，而自己内部似乎又缺乏合适的人才能够担此大任。其实并非内部无人，只是没有发掘出人的潜力而已。

对此，非红建议不采用外部咨询公司这种输血的方式，而要从内部选拔，最好是与这个变革机会相关的运作管理人员。选拔的条件不是学历，不是背景，也不需要变革管理的技能（这些套路非红会在后面各篇详细传授），只要盯着以下三个圈：

在上图三个方面中，强烈想把事情做好的意愿是保证变革项目成功的首要条件；相应的运作经验能让变革少走弯路，直切要害；如果项目难度较大，需要连续数月加班加点，也面临着巨大的压力，那么充沛的体力才能使变革过程不掉链子。

具备三个圈重合的“1”型人才，自然是首选，当然“2”、“3”、“4”型的候选人也要排序，结合团队来看，至少整个变革核心团队是没有短板的、潜力巨大的。衡量变革团队整体的能力包含以下五个方面：

只有当五个维度的能力在变革核心团队中都有核心人员具备时，才会使1+1大于2。能力互补，整体实力才强大，能应对变革过程中的内外难题，并且在推行变革过程中实现企业自身的造血功能。

把这些人组织在一起，而他们并非脱离原有岗位去全职推行变革，只是阶段性地完成使命的话，必须明确职责，相互之间的合作才不会变成一盘散沙、一团乱麻。

在《谁的孩子谁抱》文中，我们清晰定义了“谁”谁是变革所有者、谁是变革推动者、每个工作组由谁负责、谁组成支持团队、谁组成指导团队、变革委员会中应该要有谁……也把变革产生的工作量或职责比喻为“孩子”，因边界扩张、跨领域合作而变出的一些模糊地带先要界定出来，防止大家都不愿意去承担这部分责任，即使做了也都认为本不该由自己干的情况；之后还讲解了五种“抱”的姿势执行、负责、支持、咨询、知会，让群体中各团队清楚各自的职责、让每个团队的责任人拥有相对应的权限。

挑选出核心团队的精兵强将，指定了各个工作组的职能，接下来要开展工作最先可能会遇到的挑战，莫过于人手不足。按我们前面对变革人才的高要求，肯定不会找公司内“闲”的人来推行变革，而有能力的人一般都是更忙的，要补充变革期的人力资源，就得有科学方法。

在《圈人，来的是手还是脑》中，我们对变革的工作量进行细分，分解下来要干的事情有些是靠工作量堆出来的，必须加人手；而有些则没必要套牢个人来天天做变革工作，仅在需要时占用他们的部分脑力资源足矣。然后通过详细测算、优化组合及并行等具体方法让人力资源需求尽可能均衡，最后通过计划性、前瞻性、严肃性的用人需求表让资源拥有者如人事部、或部门经理提前知晓，好按期抽调、甚至招聘到位，变革“没人”的问题就能基本解决了。

变革往往也涉及到资金，人们通常说的“没钱”其实不是真没钱，而是让老板、管理层掏钱的理由不充分。在《投资，要计回报》中，非红用了一个具体的例子将投资和回报的整个过程计算了一遍，让老板关心的现金流（cash flow）、折现率（discount rate）、净现值(NPV)和内部回报率(IRR)清晰地展示出来，在变革发起阶段就清楚项目投资回报率能否达到公司预期；达到预计运作目标和回报率的前提下，所投资最少的金额是多少；投资额有限的情况下，把资产升级到什么水平最有利于物流运作提升……

花钱的动力回报明确了，投资拉动作为一个重要的外力，就能让运作转得更快更好。找到一个可实施的变革项目，而且投资回报计算的结果符合公司的要求，但由于没有来得及在年度预算时将变革实施的预算放进去，是否就只能等了呢？非也。

在《找钱，不能靠忽悠》中，我们将变革的项目实实在在地从运作层面梳理，由操作方案分解成预算部分的数量，再转换成金额，并在提交清晰的预算给老板时让他拥有几种方案的选择权，这样所需资金自然会“聪明地”找到这个好项目，实现变革的目标。

人有了，钱有了，变革项目还经常被“毙”掉，会是什么原因呢？其实无外乎风险失控、决策失误的顾虑。

物流变革在从旧到新转变的过程会产生很多不确定性，意料之外的惊喜很少见，而猝不及防的风险更常见。很多人在推行变革时能够意识到风险，却并没有足够重视，因此在期间不断地被动接受挑战，甚至最终被不可控的风险挑下马来，最终变革失败。在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我们其实能够运作集体智慧把变革中的“鬼”风险按两个最重要的维度发生的概率和影响的程度去识别出来。

在识别风险的定性框架内，经过进一步细分，就能变成量化风险等级的区域归类矩阵。再按照两个维度计算出的分数，将识别出的各种风险评估进上图对应的风险区域中。并能够根据风险等级由高到低排序，依次制定对应的控制措施，将全部风险锁进笼子里，风险就不会在变革过程中突然冒出、失控了。

实施一项变革，同时也意味着走上了一条之前从未踏过的路，公司原有的标准和流程并不能完全覆盖到变革的内容，因此可能会在每一个节点关口都面临着往哪个方向走的问题，也就是涉及大量的决策需要制定，根据决策才迈得开下一个步子。公司现有的管理流程和决策方式往往难以应对变革的需求，容易暴露出如效率低、权限和能力不够、小部门之间的推诿等缺点，或者领导担心决策失误而延迟或不做决策，从而影响变革进程。

在《中央集权，还是分散决策》中，非红提出要打造的变革决策系统关键不在于集中还是分散，而在于事前还是事后。如果每次都走到岔路口时才去做决策，那么无论集中还是分散决策都会很吃力，因为谁都不擅长做紧急、非常规的决策；而提前识别出待决策内容，制定变革项目决策表，让决策相关人提前做好充分准备，设计出合适的决策方式，一旦表中的事情发生时，才能据此快速做出有利于变革推进的正确决策。

变革必然是不断变化的，而管理变革绝对不能靠随机应变。凡事预则立，不预则废，变革亦是如此，这也是为什么非红在似火物流变革的40篇长文中，仅仅变革发起阶段就花了10篇的笔墨。

每一个变革项目都如一粒种子，土壤肥沃了，种子自然就能发芽、成长。变革阶段要做的就是改良土壤，让变革人才能够涌现、资金可以拉动、风控和决策足以支持。所有的变革都逃不过开头难的困境，但我们做足了充分的准备、完全的应对时，就不再会从开头一路难到结尾，而是开头难、中途稳、收尾实。

一起来走非红的变革之旅吧。

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