看了这些疯狂的供应链策略，你认为老板弱智就大错特错了！

我们经常会看到一些很离谱的供应链运作策略，从供应链运作逻辑去看，这些策略实在有些疯狂。不过，在我们对它发表高见之前，还是要仔细深究原因背景，尤其是那些老板明确坚持要实行的策略。大多数情况下，老板坚持的策略都是对的，极少部分是老板不懂供应链，更多情况是我们只懂业务不懂生意。 我举三个例子：

例子一：快消品企业按单生产

快消品行业基本上都是MTS，按照库存生产，根据销售预测备货，接客户订单给发货，再生产补库存。

是某家快消品却是按照订单生产：这家企业的产品有很强季节特性，秋冬季的销售占全年八成，品种有二十来个SKU。企业采取订单生产，那就需要经销商提前下单，备冬季的货。因为工厂产能有限，一般需要提前3-4个月开始备货。

问题似乎很明显，改进建议也很直接：建议适当扩大产能，改为按照库存生产，这样备货可以集中，减少经销商库存也减少缺货，通过更大产能减少自身库存，从而实现整个供应链的优化。

对方供应链总监是个在可口可乐做过二十多年的德高望重的长者，刚来这个企业半年多，他倒也没有说我幼稚之类的话，在正式交流之后，我们喝茶继续聊，他谈到企业为什么这么做。他自己最初也对公司这种做法不理解，建议改但是老板没有同意，而他最后也被老板同化了。

原来该企业的产品在市场上很畅销，经销商毛利率很高，超过40%，所以市场上经常串货。为了控制串货，企业为每一个经销商的产品打了一个标识码，这样二十个SKU就变成了二千过SKU，品种很多没法备货，这就必须按单生产了。这样做的好处是：销售可以彻底防止串货，更好管理市场；经销商承担备货的资金和场地，公司可以实现零库存，并且用更低产能满足年度需求。

 这个模式能够存在，是因为该产品较高的毛利率，经销商愿意花资金去囤货，如果毛利率不再高，那么这个模式势必要瓦解。这个案例给我的启发就是：理解供应链，首先要理解生意。

例子二：不计代价满足客户需求

近期在北京做线下研讨时候，有一家企业的计划负责人来参加。他谈到他们为了满足客户的变态需求，简直是不计后果，让他这个计划负责人很是头疼。举例来说：对客户需求正常的响应周期五天，并且不包含异地物流时间，客户问两天是否可以送来？结果他们紧急加班最后自己派人开车送去了。老板给他们有指示：要不计代价满足这个客户的需求。

再怎么客户导向总的有个限度吧，客户不能惯坏了，老板难道不算经济账，其实不然，老板算的是生意帐。我问计划部长：你们是不是毛利很高，市场地位很强势？他说是，我们毛利率很高，市场占有率在80%左右。

我一听明白了，你们老板肯定是全心全意锁定客户，不给对手任何机会，因为毛利高，企业也承担得起。他说老板的想法就是如此，该客户是大客户，他们在异地对这个客户的响应必须超过当地潜在供应商的反应速度和技术水平，老板不希望这个客户的供应商名单上出现第二个名字（他这个品类），因此对客户的需求必须极速响应，务必全面满足。

·例子三：疯狂的计划逻辑

 最近群内讨论，有一位做计划的群友谈他们公司的计划策略：公司与销售人员共同制定销售目标，销售人员达不成目标就下课，但是销售提出需求要货后端没有，计划人员就下课。第一次听到这样疯狂的策略。

一般情况下，销售目标都会高于市场需求，是跳起来才能够得着的目标。在这种策略下，计划人员肯定要按照销售的预测进行备货，这就会导致很大的库存风险。对于计划员来说，把销售预测全部排产是最合理的选择。他们在实际执行中，就出现过一些风险，“公司开掉了几个销售员，他们提出了很高的目标，我们备了货最后没有实现销售”。

  该群友提到竞争对手——一个国际大公司——采取了比较弹性的供应链策略，滚动多周预测需求，对ABC品类采取不同的备货策略。符合我总结的优秀供应链管理水准的策略。但是市场表现每况愈下。

大家都觉得这个业务逻辑风险太大，估计是老板对供应链理解有偏差，建议赶紧调整策略。

不过这位计划群友后来提供的信息说：“国际知名大公司搞不过我们，快不行了。大家要买股票的话，买我们公司的股票肯定没错。”我看是他们公司业务发展非常快，在市场快速增长情况下，供应链策略就可能出现一些疯狂的策略。我认为老板的策略是可以理解的，在市场快速上升情况下，这样做有一些风险，但是机会大于风险，全在于老板的判断。如果市场下滑，则需要及时调整。

我的书《掘金供应链》中的案例也是类似情况：销售预测是公司决策会议确定的，公司定很高的目标，一边生产出来，一边做好销售准备。他们把主生产计划职能放在战略部门，就是由总经理直接指挥，听命于总经理。他们每年都会制定让销售和供应链都觉得太高的目标，但是最后都实现了。从供应链角度看这样操作也许不对，但是从生意角度，由老板去感知生意，他根据自己的感受来制定供应链策略，可能会制定更符合市场的供应链策略。

如果咨询顾问、经理人、计划员没有从生意角度理解供应链策略，反而觉得老板弱智，就可能犯大错误。

没有一个老板对供应链理解是弱智的，他们的一些直观感觉甚至代表最前沿的观点。如最近与一个3个亿零售额的老板交流，在明白供应链是啥之后，他说：“供应链管理核心就是管理时间！”，能够提出这样观点的人绝非是供应链外行，而是行家里手。一般老板弱的可能是：供应链优化和变革比较复杂，他们没有那么多的时间去驾驭，需要更专业的人来帮忙，仅此而已。