从经销商到采购中心

引 言

笔者在多年采购工作中，碰到过直接和工厂采购，也有和经销商采购，整合贸易公司采购，也有在采购中心任职采购，进行本地化的降本。那么对于这几类非工厂的采购方式，供应商是如何盈利的呢？为什么从经销商那采购会比从工厂采购更便宜呢？本文采用对比分析方法，结合实践经验，分析了其中的盈利奥秘。

第一章  概 述

从经销商到采购中心，是每一个非工厂类企业的必经之路，也是实现盈利最大化的一条途径。那么这几类模式究竟有何异同呢？

第二章  经销商模式

一、经销商定义

本文所指的经销商是指不限区域的工厂销售代理机构，这与传统意义上的经销商都略有不同。传统的经销商一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议，从而可以在规定的期限和地域内购销指定的商品。传统的经销商虽然与供应商有供货协议，但他们之间并非委托-代理关系，传统的经销商从供应商处购买商品然后转卖出去，他们之间是买卖关系，在商品所有权转移的过程中，盈亏完全由经销商自己承担。本文所指的“经销商”是工厂的代理者，与工厂之间是一种代理与被代理的关系，并且这一代理关系不受空间限制，这就是定义中“不限区域”的含义。所谓“工厂销售的代理机构”是说本文所指的“经销商”与供应商之间并不存在商品所有权的转移，因而也就不存在买卖关系，本文中的“经销商”只是作为工厂销售的代理机构出现的。

二、 经销商盈利模式

传统的经销商是通过从供应商处买进商品然后提价出售的方式赚取差价获利，而本文所指的经销商是通过收集大量的采购信息，并将同样的商品以拼单的形式，化零为整，以量取胜，形成规模效应，从而提高经销商的议价能力，压低供应商的价格。这不同于整合模式中的拼单模式，因为产品是单一的，只是在数量上达到一个积累。这种模式的利润来源有与传统经销商类似，都是赚取商品的差价，但“经销商”的竞争力比传统的经销商更大。本文所指的“经销商”不受空间限制，因此市场更大；不受数量限制，因此拼单的数量和对供应商的议价能力更强，成本更低，在相同的售价下利润更高，在相同的利润时售价更低，也就更具竞争力。

三、经销商的风险

一般来说，无论何种经销商都备有标准品库存，因为他们需要从供应商处取得商品的所有权再转卖出去以获得差价带来的利润，这个买卖的过程存在时间差，那么在买进和卖出相隔的时间内，这些货物就是库存。虽然本文所指的“经销商”与供应商之间并不存在卖卖关系，但它依然不能例外，高库存是最大的风险。本文所指的“经销商”是工厂的代理机构，它保持一定的库存以应付客户的需求，因为工厂不可能时时保持所有产品都有充足的库存，在客户订单比较急的时候，“代理商” 的库存就凸显出了“缓冲”、“应急”的作用，这也有利于保持工厂和“经销商” 的信誉。本文所指的经销商代理的工厂数目不是固定的，因此虽然每一种产品的库存数量可能不会太多，但是，当“经销商”代理的工厂数目变多，或者更直接的，代理的产品数目变多，库存就会成为一个很大的问题。四、经销商模式的未来

MRO（Maintenance,Repair&Operation)即非生产原料性质的工业用品，一般指在实际生产过程中不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO物料一般是一些价值低的易耗品，这类商品种类繁杂且采购量不固定，因此在采购和管理上要比直接物料困难很多。下面笔者将通过比较MRO模式有效运营需要满足的条件和本文所指经销商具备的一些特点来说明为什么未来经销商的经营模式可以向MRO看齐。

    本文所指的经销商运行的模式与MRO是有一定的相似性的，“经销商”虽然是工厂的代理机构，但它同时也可以是采购商的代表人。本文所指的经销商可以代理多个工厂、多个产品，因此对于采购商来说它是“综合性供应商”。它将采购商的需求整合到一起，向工厂要求更低的价格，因此对工厂来说，它不仅是代理商，也是采购者。因此它可以作为联系工厂和采购商之间的纽带，经销多种不同品类的产品，通过物流配送，拼单等方式进行整合服务，节约客户的成本，也起到一定的规模效应。

 第三章  代理商模式

一、代理商的定义

本文所指的代理商为具有区域保护的单一产品的经销商。工厂会给到代理商一定的区域保护。

二、代理商盈利模式

代理商通过在一个区域内独占性的销售工厂的产品从而取得垄断性的地位和超额的利润。但是由于代理商销售给不同客户的订单总额比较大，因此可以从工厂获得低于单个客户询价的产品价格。从这个角度来说，代理商在一定意义上就是工厂的销售机构。

三、代理商的经营风险

代理商风险在于经营产品单一，从而导致受到工厂的制约较大。

四、代理商的未来

虽然代理商不能像经销商那样可以销售竞争品牌的产品，但是代理商可以在不同的类别内做代理多重品牌，从而分担自己的贸易风险。

第四章  整合模式

一、整合贸易商的定义

从事整合贸易的公司通过为一家或者多家客户做同类别，多品种产品的一站式代采购服务，从而减少客户的采购时间，也因为固定供应商的规模效应，所以可以获得较好的价格。

二、整合贸易商盈利模式

整合贸易是把所有零散的单子集中进行采购，从而减少客户的麻烦，从中赚取差价和服务费。也就是说化零位整，在供应商端能拿到最好的价格。

三、整合贸易的经营风险

在零单整合上，除非有专业的，熟悉的经营模式，否则所花费的人力物力和客户是相等的，甚至比客户更多（如果这个客户供应链足够强大的话），那就造成的净利润的低。而且在整合物料的过程中，牵一发而动全身，有一个物料出现了问题，会造成整个产品的不合格甚至退货，赔款的风险。再者说来，客户愿意给贸易公司做整合的物料大多是低附加值的产品，所以利润点不会很高，也造成了整合贸易上的订单量杂，物料分散，供应商偏多，不容易管理等特点。

四、整合贸易模式的未来

将来的整合贸易公司是做信息资源上的整合，研发能力上的集中突破才有真正不可被替代的竞争力。如果仅仅是组装，转运，不重视知识产权，产品专利，中将被“去中间化”或者沦落为负利润的经营陷阱。

第五章  采购中心模式

一、采购中心模式的定义

何为采购中心？也就是针对一个客户，尤其是国外客户，所有高附加值和低附加值的东西在一定国度或者区域内寻找最合适的供应商。采购中心不需要具有研发实力，但是因为地域的关系，会有开发供应商得天独厚的优势。因此可以说采购中心之是占具了地理方面的优势和信息的不透明。

二、采购中心盈利模式

采购中心和前几个贸易模式的盈利点不同在于整个区域内的供应商人力成本偏低，因此会对高人力成本的地区在低人力成本地区采购形成价格优势，并且节约差旅费用，开发新供应商和考察的费用等。至于信息方面的优势，随着互联网经济的发展，会逐步显若。因此采购中心只有不断的开发一个低成本的采购区域，或者按照产业链分布寻找合适的供应商，才能有自己的立足之地。

三、采购中心的经营风险

在这种模式下的去中间化效应体现的较为明显。客户比较稳定，但是客户也比较单一，经营风险在于客户如果流失，会给企业带来灭顶之灾。

四、采购中心的未来

首先，采购中心和客户之间形成一种更有黏性的合作关系，直接入股客户，或者成为客户的一个部门，将为这种贸易模式提供有效的保障。其次，对于特定区域做市场调研和宏观经济分析。在国内人力成本越来越高的情况下，或许把采购中心设立在越南，印度等地方更能体现该中心的价值。客户的人力成本和供应商国度，区域的人力成本，技术工艺成本等的整体差价，将会是采购中心存在的价值所在。今后本地采购加外贸的模式将成为采购中心的生存点。

 第六章、四种贸易模式对比分析

一、设立成本

 对于初创企业来说，经销（代理）需要备库存，整合需要建立仓库，采购中心的设立成本最低。

二、发展速度

 而整合中心最快，因为在客户开发和供应商开发上。经销（代理）的发展速度居中，因为客户往往会参考原厂的名声而容易建立合作关系。采购中心发展速度最慢，在前期客户开发上需要花更多的时间，因为客户距离自己比较远。

三、盈利大小比较

 采购中心的盈利最大，整合最小，而经销和代理居中。

四、今后发展趋势比较

 采购中心和贸易（代理）模式在去中间化的趋势下将逐渐消亡，整合模式在利润越来越低的情况下会出现一次大的洗牌，很多没有研发能力的供应商会在整合模式下被淘汰出局，而整合向研发中心过渡的模式，将会成为最有发展潜力的贸易模式。今后资源的整合在于研发实力的整合，因此，笔者认为，今后只有一种贸易模式：研发+代工的模式会成为主流。这种发展模式和传统大型企业的研发中心的不同点在于他是独立的，拥有自主产权的，工程师也可能来自全球各地，为了一个平台而付出努力，得到应有的回报。合伙人制的研发中心将成为继整合模式之后的国内唯一一种可持续发展的贸易模式。

第七章、总结：互联网下贸易和实体经济模式新探索

结合前面所述的四种贸易模式演变为研发+平台资源整合的模式，结合互联网的发展优势，在企业客户和个人客户之间会寻找到一个平衡点。

贸易（代理模式）将会演变为一种工厂直销模式，通过互联网平台建立商品信息流。

采购中心也将逐步被线上到线下的互联网超市所替代。

因此，笔者认为在国内今后二十年内，互联网经济将飞速发展，线上下单，线下送货的方式越来越普及，不论是企业还是个人用户。而与之配合的实体经济则为研发+工厂（也将逐步搬移到中西部地区）。

一线城市将成为研发中心，教育中心，医疗中心，金融中心，互联网信息和直销中心。

互联网是为实体经济服务的，也可以说是做资源透明化和资源整合的，但是终将不可取代实体经济，只是推动去中间化，让实体经济少走弯路，集中精力放在科研和精益生产上。