回顾当年，造成“专线联盟”失败的原因

    回望过去的专线联盟，让很多当年的参与者心有余悸。回想起当年的专线联盟，很多都觉得太幼稚了。早年，物流行业的联盟，大家都抱着对新生事物的一种兴趣参与的。在一些平台的大力倡导下和一批思想前卫的物流人看来，联盟就是万能贴，只要专线联盟起来，就可以抱团发展，杜绝外界的入侵，能很好的保证区域物流市场的稳定。同时能在联盟会员中做到互通有无，相互支持做大做强企业，使联盟成员都能有利可图。显然在这样的强大宣传和造梦背景下，联盟成员都怀着美好的憧憬联到了一起。然而，在一个物流技术还没有成熟的年代，就仅凭着大家的一股热情成立起来的联盟体，既没有规划好权、责、利，又没有统一协调机制，也没有规章制度的落实，出了问题，更没有人愿意出面承担责任，来解决问题。个个平时都想当老大，一旦有问题，个个往背后躲，这样的凑班子式联盟是注定迟早要失败的。

    随着联盟的成立，业务的合作深入，一些矛盾也逐渐的浮现出来。主要矛盾体现在，联盟体成员之间，如何协调发展。如何解决联盟成员中的业务分配，相互之间如何做到共享，出现联盟成员之间的货源明联暗夺（抢单）问题由谁来解决，那些是联盟体成员共享的，那些是要自费的。如何降低联盟体成员的成本支出，实实在在的看到效益提升。联盟体成员之间的共同提、派中费用如何分摊，途中运费如何结算，由谁结算，等等一系列问题怎么处理解决，谁来解决。一次问题没有解决，二次、三次问题还是没有人解决，问题越积累越多，此时的联盟已经是人心涣散，牵头人想必也是焦头烂额。

   专线联盟失败，从上面的问题来看，总的归纳起来，专线联盟失败的问题主要出自两大方面。

    一方面原因在于，专线联盟成立之初没有做好规划，没有采用公司化管理，没有意识到将来问题的出现。用传统的合伙方式和口头协议的方式进行合作，其实在合作之初就已经埋下了散伙的隐患了。一群老板在一起合伙，在没有统一的指挥，没有统一制度，没有统一的发展战略情况下。那么大家就会出现各自为政，把个人利益凌驾于集体利益之上的情况发生。只要出现一两个联盟成员（合伙人）有不守规矩的情况，那么很快其他成员都会跟风不守规矩。一旦出现此种情况，那么此时联盟体的牵头人就会很被动，散伙也就近在眼前了。

    另外一个方面在于，当时物流软件技术落后，不够支撑起联盟企业的需求，很多的独立式物流系统根本上不符合联盟体的应用，最多只能作为物流公司的订单流水记录使用。在物流技术落后的年代，要想达到规模化、集约化经营，提升效力，减低成员企业的成本支出，基本上是一项不可能完成的任务。作为联盟体的成员来说，如果联盟没有给成员带去看得见摸得着的利益，那么参与这样的联盟价值和意义就不是很明显。因此，一套好的物流系统，也是决定联盟是否成功的主要因素。一旦离开系统加持，那么联盟成员中的“公平、公正、公开”，就只能停留在口号上。

  “联盟”模式本身没有错，是专线物流发展的方向。早期专线联盟的失败，错就错在没有找对时机。近年来，物流技术与市场变化都已今非昔比，发展趋势不断在深化，标准化、全网化、集约化、信息化、智能化、规范化不断加深。物流专线联盟模式已经到了真正成熟的时期。据悉，国内已经有专线开始重新审视、关注探索专线联盟模式。随着物流老板管理能力的提升及物流技术的进步，未来成功的联盟案例将会越来越多。但，新成立联盟体，要规避掉穿新衣不能走老路，凑帮子，拉人头做法，权、责、利不清晰，要不得。