制造业物流经理：运力直采是企业物流伪命题还是最优解？！

目前制造企业物流外包基本都是采用合同物流管理模式，通过签订一定期限物流服务合同的方式将自身物流进行外包，合同物流企业则通过整合各类运力资源为制造企业提供个性化的贴身物流服务，这种整合运力分包模式，最少也是2层外包，多的则会有3到5层外包，层层流利，导致物流成本和物流服务质量严重不可控。随着互联网技术和数字经济、共享经济的发展，去中间化是大势所趋。

那么，我们制造企业物流是否能去中间层，进行短链对接，采用运力直采模式来降低物流成本，提高效率和服务质量稳定性呢？运力直采是否是制造企业物流降本伪命题还是最优解？这是摆在制造企业物流经理人面前不得不思考和研讨的话题。

什么是运力直采

运力直采是指制造企业物流外包服务采购的一种方式，是直接采购运力，没有中间的中间商或其他环节，是向拥有基础运力设施的物流服务商直接采购运力服务，这些基础运力服务商包括个体司机，车队，平台，专线，标准化网络型公司，船公司、航空公司，铁路公司等。

运力直采的核心就是跳过一级或多级合同物流企业中间层环节，去中间化，直接采购运力，进行短链对接。运力直采的好处也是先显而易见的。

首先，直采可以降低物流成本。制造企业做运力直采最大的动力就是降低物流成本，减少中间商环节，一般来说，减少一层中间商可以降低5%的成本，如减少2层中间商则可以降低10%的成本，但是这些减少的中间商物流成本是否能覆盖制造企业的管理成本，资金成本和机会成本，需要从总成本的角度来进行具体分析和量化。

其次，直采可以提升服务质量。合同物流企业运力基本都是外包给二级合作伙伴的，目前制造企业日常出现的物流服务质量问题或投诉90%以上都是合同物流企业对这些二级物流合作伙伴管理不力导致，这主要是由于目前合同物流企业管理还是比较粗放，缺乏细节管理和精细化管理，有的甚至就是将管控和风险同步转包，缺乏有效的二级管理方法或手段。

同时，要做好物流服务还需要制造企业货主牵头进行上下游联动和协同，运力单方面的改善空间有限，这时候很多合同物流企业没有很好地进行传递和需求信息把握，导致二级运力很多面临的实际问题无法传递到制造企业货主端，制造企业很多的物流政策或物流需求也无法及时传递和宣贯到二级运力端，导致信息和需求传递出现真空，从而影响最终的客户物流体验和服务质量。

最后，直采可以控制竞争资源。合同物流的本质是实现供需的精准匹配，最大化地降低成本和提高效率，平常情况下合同物流企业大都能满足制造企业的运力需求，但在特殊季节和时期，运力可能就会变为稀缺资源，谁拥有这些资源，谁就有更多的话语权和竞争力。比如疫情防控期间，比如春节前，比如大促前，比如季度末冲量前，合同物流企业运力可能就存在瓶颈，而直采运力可以有效地控制住这部分底层资源，提升竞争优势，体现制造企业物流经理人在公司的地位和价值。

运力直采是伪命题？

既然运力直采有降低成本，提升服务质量，控制竞争资源的诸多优势，为什么制造企业物流经理人们都不采用或较少采用运力直采呢？没有去跟风去中间化的潮流？运力直采背后的“坑”又是什么呢？

1.成本管理不可控。制造企业物流经理们是要背负持续物流成本下降的压力的，每年都有降本指标，物流成本不是今年下降了，明年就不降了，他们每年都需要向公司上交物流成本下降的任务，直接运力往往在成本持续下降的空间有限，他们是重资产，很多成本都是固定的，比如车辆折旧，司机工资，油费，过桥过路费，人员管理成本等，其无法去做有效的资源和货源整合，成本腾挪操作的空间不大。

而合同物流企业在这方面就会有比较大的优势，他们会通过模式优化，配载线路优化，规模优化，客户轻抛货比例优化，回程资源优化，淡旺季优化，成本分摊比例优化等方式来满足制造企业物流经理们持续降低物流成本的需求。

同时，直采运力能节省中间商的利润，但同时也会带来制造企业的管理成本、资金成本和机会成本的上升，这些都会带来成本管理上的不可控。

2.资金支付不可控。直接运力费用结算周期一般都比较短，一般为现金结算或小于等于30天的结算周期，而制造企业财务制度要求至少是30天及以上的结算周期，大多为60天或90天偏多，制造企业物流部门一般也没有备用现金制度支持现金结算，而且请款付款流程复杂也无法支持直接运力的结算周期缩短诉求。

3.服务质量不可控。拥有直接运力资源的企业相对来说，比较重视自身运作效率的极致化和短期经济效益，对客户端服务质量关注度或重视度不高，无法满足制造企业个性化和贴身化服务的需求，对于制造企业增值或个性化需求满足度不高，无法提供可持续性有效物流服务。

4.运力柔性不可控。制造企业运力需求一般是有波峰和波谷的，运力需求非常不平稳，直接运力的运力资源也是有限的，如超出直接运力的运力需求，往往很难满足，导致制造企业的货物发不出来，物流需求无法满足，而合同物流企业因控制了很多家运力资源，该运力资源没有，但其他家运力资源有，能很好的调度和匹配满足制造业的柔性运力需求。

5.安全风险不可控。由于运输过程的复杂性，出现这样或那样的问题是很正常的，比如交通事故，车辆自燃，整车灭失，货物丢失，货物错发，货物破损，货物潮湿等，往往直接运力赔付能力有限，保险额度不够，异常问题处理经验不足等原因，万一出现这样或那样的安全问题，会让制造企业的物流经理们非常头痛和疲于应付。

6.内部机制不可控。制造企业一般都有一定的规模，内部的流程和运作机制比较规范，对物流供应商引入也有一套要求，比如公司规模，注册资金，财务指标，管理制度，赔付能力，保险额度等，导致引入直接运力存在这样或那样的现实问题，从而影响他们直接采购运力的意愿。

7.运营管理不可控。制造企业物流人员数量一般不太多，而且长期从事分包物流模式管理，对物流市场熟悉度不够，对直接运力的实操运作和运营了解不多，往往缺乏跟直接运力的沟通对话基础，导致大家的沟通经常不在一个频道，从而无法达到直采运力的效果，比如出现破损如何解决，出现异常如何解决，出现交通事故如何解决，出现保险理赔如何解决，线路如何优化等，以前这些工作都被合同物流企业解决，现在要跟直接运力一起面对。

如何做运力直采

运力直采虽然对于当下的许多制造企业来说，可能是一个伪命题，或者说是一把双刃剑，但并不是所有的制造企业都不适合做运力直采或者说不能局部场景采用运力直采，毕竟运力直采是可以减少中间环节，是可以给物流端到端链条带来新的价值分配。

俗话说，术业有专攻，合同物流企业作为中间商还是有很大专业价值，是可以帮助我们制造企业物流经理们降本增效和提升服务质量。

除非我们制造企业物流经理们觉得我们自己做会比合同物流企业做得更好，更能理解和熟悉物流市场，更能找到和匹配到适合我们的直接运力，更能管理好这些直接运力，运力直采还是大有机会的，但能做到这些的制造企业估计也是凤毛麟角。

但是在当下，我们制造企业物流经理们面临持续降本的压力，我们如何能避免运力直采的那些坑，如何发挥运力直采的价值，实现制造企业降本最优解？或者说我们运力直采的采购策略是什么呢？

1.直采规模较大运力资源。目前随着消费互联网和产业互联网的发展，物流的重要性越来越突出，整个社会物流行业的服务水平和服务能力相比几年前也发生了翻天覆地的变化，物流也不是脏乱差的代名词，涌现出了一批优质运力资源。

这些优质运力资源的服务意识和服务能力都能很好地满足和匹配制造企业的物流需求，他们从基础运力提供商转型为基础运力服务商，对于这些优质的运力资源，比如优质的专线运力，优质的车队运力，优质的平台运力，优质的司机运力，优质的船公司运力，优质的航空运力，优质的铁路运力等。

我们对这些运力进行直接采购，这些运力往往都具备了一定的规模，符合制造企业直接采购的门槛或条件。

2.中小合作伙伴增值协同。很多优质中小直接运力因为各种各样的原因，比如保险，比如公司规模，比如结算周期等，很难成为制造企业直接签约合作的一级物流合作伙伴，这时我们就可以找中小型合同物流企业来一起合作。

为什么选中小型合同物流企业，是因为这些中小型合同物流企业更加灵活，更加能提供贴身个性化服务，更快的响应速度，更好的执行能力，这些中小合同物流企业从以前的中介差价服务模式转型为增值服务模式，通过提供增值服务来获取利润，和制造企业结成共生共赢共享生态合作共同体。

3.大型合作伙伴规模增值。物流是一个规模优势明显的行业，规模越大，跟直接运力谈判和控制的砝码也就越多，能拿到直接运力更优惠的价格和更可靠的服务质量保障。

因大部分制造企业的单体货量有限，跟直接运力谈合作的话语权不大，直接运力要么重视度不够，要么价格没有大型合作伙伴有优势，因此，制造企业也要采购这些大型的合同物流企业，跟他们形成战略合作，共享规模优势，享受比直接运力更优的成本和服务。

总而言之，运力直采不是非此即彼的物流服务采购策略，因此，既不是企业物流的伪命题，也不是最优解，制造企业物流经理们要树立物流生态伙伴合作的理念，根据不同的场景物流服务需求和自身积累的能力基因，选择最合适企业需求的运力资源。

这些运力既包括直接运力，也包括中小型合同物流运力和大型合同物流运力综合组成，三者组成的比例就取决于制造企业的具体物流场景和制造企业的物流管控储备能力决定，最后组成“成本优，服务稳，理念同，意愿强，共成长”的共生共享共赢共富的生态伙伴体系，帮助制造企业实现可持续高质量发展。