曲径通幽：科尔尼战略寻源七步法

在当今竞争激烈的商业环境中，尤其是夹持在疫情和地缘政治不稳定的特殊时代背景下，许多专业采购人士仍然在不断寻求达成优化供应链及采购总成本的目标。

要实现这一目标，需要不断整合信息来源，综合改进和重新评估公司的采购活动，这也被称为战略寻源。战略寻源在采购周期内的所有活动中创造价值，以确保产品或服务的最优价格。

战略寻源主要目标是优化采购总成本，改善采购流程和供应商绩效，并将供应链风险降至最低。战略寻源更关注的是供应关系中的合作共赢，而非利益压榨。作为战略合作伙伴一方的供应商，为我们的产品和服务提供稳定优质的服务，同时寻找新的创新方式。另一方面，供应商更想要我们承诺长期稳定的战略伙伴关系。

本文将介绍科尔尼战略寻源七步法，这个方法最初由科尔尼公司于上世纪80年代开发的，在众多的公司正在被成功实践。但战略寻源也并非总是一成不变，而是一项需要灵活运用和不断改进的工作。

第一步：分析品类支出

当一项采购需求传递到采购团队，先别急着马上决定供应商，我们首先需要进行内部支出分析。在这个阶段，采购可以利用支出魔方（如下图）、成本回归分析和复杂度分析等工具，充分了解公司对该类产品的数据和信息。

收集历史采购数据和建立支出档案，比如，

1、此类产品的基本信息：数量、类型、尺寸和规格等；

2、此类产品的过往采购额：分品类采购额，如电子、塑料和线束等、采购金额大小排序、采购数量大小排序；

3、当前的供应商信息 ：供应商名称、价格和主要生产工艺等。

这一步对于战略寻源至关重要。战略寻源绝非简单的跨部门信息传话筒和收集器，而是需要了解采购支出魔方三要素，即品类（买什么）、供应商（从哪里买）和用户或地点（哪里用），以及采购数量等关键信息。这一类的数据将是接下来几步的数据支持。

该阶段的输出结果主要有：按类型、区域、量、复杂度等维度的支出分类和识别重点范围。

第二步：确定商业需求

这一阶段我们需要达成的是采购行为应满足公司最终确认的商业需求。在此过程中可以使用利益相关方分析、SWOT分析、需求层级分析（如下图）、价值杠杆等工具。

这一阶段主要内容是分析采购需求、确定采购需求（产品生命周期和年需求量等）和确定采购目标。简单来说，我们要以什么样的价格来购入什么样的产品，技术需要满足什么规范，质量需要达到哪个水平，供应商的服务需要满足什么要求，公司供应链需要达成怎样的优化等。

只有明确地了解自己想要什么，才能在接下来的步骤中有条理地制定相应决策。当然，内部的需求可能随着供应市场的不断变化而不断调整，采购人员需要随时保持与内部团队的沟通，及时地将变更后的需求汇总更新。

第三步：评估供应市场

这一阶段的主要活动需要确定潜在的本地的或全球的供应商，创建关键供应商名单，展开对关键供应商未来策略的讨论。

采购应该了解供方市场的趋势和动态。在当今的网络时代，我相信专业的采购人员只要稍加搜索和调查，即使对于全新的陌生领域，也能很快了解到基本的供应市场概况，比如目标品类的商品究竟是买方市场还是卖方市场，目标供应商的规模和发展水平等等。

在这一阶段我们必须进行初步调查，评估供应商的能力，以便在早期阶段评估我们的项目是否在这份长清单所定义的供应商中可以执行。初步调查需要重点关注产品的基本成本结构、技术可行性、供应商的生产制造能力、产能以及该产品在这一领域的成熟度。我们可以采用的工具主要有波特五力分析、采购成本模型、潜在供应商库和信息征询函（RFI）等。

此外，现在有一些公司已经开发出各种在线平台供采购人员及研发人员使用，通常对于已经存在采购记录的产品以及类似产品，这些数字化的平台已经有足够能力创建出供应商的长清单。

第四步：制定寻源策略

这是一个关键步骤，主要的活动是针对不同品类产品的供应市场情况，制定出特定的寻源策略。比如：集中采购还是单独采购，国际采购还是本地化采购，招标还是谈判等。     

对于大额采购，我们需要避免采购部门的一言堂，而是需要协同跨职能团队（采购、质量、研发、物流等）一起来完成。针对所有关键的物料品类都设定战略供应商清单，并对该清单的内容进行实时的评估及更新，对于不同的产品及采购金额设定详细且明确的最低准入要求。

同时，为了充分鼓励新供应商的参与积极性，并激励现有供应商保持竞争力，需要在符合寻源策略的前提下，让现有供应商和潜在供应商同台竞技。

需要提及的是，这时候可以使用采购博弈棋盘、卡拉杰克模型等工具，结合自身的购买、谈判实力，针对不同种类的产品类型以及供应商制定相对应的寻源策略。

这个阶段的产出主要有成本节约的潜力估算、各审批人的意见与策略执行建议和批准后的品类寻源策略。

第五步：执行寻源策略

到了执行阶段，询价及招标是首要任务。以前许多企业使用的最常见的方法是电子邮件询价，这样的方法快速且便利，但也存在着询价文件随着人员变动而丢失等风险。因而很多公司对于达到一定采购额的询价，流程规定必须使用E-RFQ平台来规范整个询价过程。同时，为了取得一份完整且有效的报价，我们还应该在询价包中纳入以下必要的文件和条款：

1、技术文档（图纸、技术规范和包装要求等）；

2、技术可行性承诺书；

3、商务条款（项目背景、预测的需求量及承诺的采购份额、交货条件和交货期等）；

4、财务条款（发票，账期等要求）等。

最后，还需要采购人员持续的跟踪和及时的沟通才可以保证供应商有更快、更准确的反馈。有的采购同事在这一阶段为了应付项目组的压力，想要快速取得报价，常常是不等必要的信息收集完成就转发给供应商报价，随后随着信息慢慢补充，再一次一次地给供应商更新询价内容，这样的做法往往欲速则不达。

接下来可能有很多供应商响应我们的RFQ，那么下一个任务就是列出最有潜力的供应商，然后进行澄清或询问更多的细节。要做到这一点，在大额采购活动中，同样需要一个跨职能的团队来详细评估供应商的报价。

在这一环节，作为战略寻源，以下几点是必须要考虑的：

1、要牢记的是不要仅仅对比价格，而是要考虑总成本。在对比报价时，除了价格外，还需要引入其他对比参数，比如质量、开发能力、交货表现和账期等。有些公司存在一整套详细的评分规则，给每个供应商都设定了供应商对比系数以合理地评估总成本，从而避免了以价格为单一基准的对比，这样可以提供给每个供应商更加公平的机会；

2、产品的价格往往与技术条款有直接关联，因此针对供应商报价时所反馈的技术条款偏离，必须同研发和质量等部门完全澄清后，才能采纳供应商的报价。不要急着看到节省就汇报，而是要确认这样的节省究竟存不存在；

3、要对供应商的成本组成有基本了解。越来越多的公司在收集报价时，要求供应商提供成本分解表作为有效报价的一部分。需要强调的是，一份合格的成本分解表不仅对采购人员有利，同时也可以给供应商的定价水平提供参考，可以更好地给供应商一个第三者视角，及时让供应商了解他所处的市场水平和竞争力，因此这是一个双赢的举措。

在经历了这一轮详细的成本分解分析、技术澄清和总成本计算后，我们应该对所有供应商的报价可靠性和竞争力有了一个清晰的认识。这时候根据采购金额的大小，我们可以决定直接作出寻源决策，还是进行谈判。传统的谈判，需要提早做好相应的谈判准备、谈判执行和谈判纪要等过程。现在越来越多的公司开始采用电子竞价的方式实现高效率的谈判。

这个阶段，我们可以应用采购博弈棋盘上的多种方法，施展采购引以为傲的各种谈判技巧了。不管是努力争取到的还是妥协了的，最后不要忘了锁定在合同之中，并注意合同管理中的风险管理。合同是所有采购行为的法律基础，为了避免在后续采购过程中给公司带来不必要的法律风险, 对于新供应商引入的所有合同订立必须及时完成。对于已经现有供应商，则需要确认已经订立的框架合同是否覆盖即将被赋予的项目。

这个阶段的产出主要是执行策略与风险管控、合同的拟定和供应商的选择。

第六步：实施与整合

在合同签订之后，一定要正式通知那些成功的供应商，告知他们的执行团队尽早参与项目实施，把握每个阶段的时间节点，按时交付。这时，项目管理、关键点监控和内部实践总结与反馈等工具就有用武之地了。

越早地将供应商引入参与整个项目开发过程，将有利于把供应商在专业领域的知识导入到项目中来。如果这是一个新旧供应商的交替项目，这个过程中更需要特别关注老供应商处是否准备了足够的库存来支持整个实施过程, 新供应商产能爬坡是否达到了预期。同时在实施过程中，团队需要及时沟通对产品技术规范或流程的任何变更、交付要求或价格的更改。

这个阶段主要的产出有执行检测、成果追踪和经验分享。

第七步：持续改善

这是七步法的最后一步，但往往被许多人低估，从而导致竞争力的缺失。

随着时间的推移，衡量供应商的持续业绩越来越重要。行业的动态变化、采购品类的重新定义和优化、供应市场的变化，都会影响采购的竞争力。很多公司都设立了完整的供应商评估体系，来评估各个供应商业绩表现，制定相应的发展和纠正措施，继而持续监测其结果。通过这样做，可以确定之前制定的寻源策略是否有效，是否达到了预期的结果。如果没有，那么需要重复前面的步骤，去找出问题，并持续地改善它。同时，采购可以进行定期提炼更新、安排最佳实践分享，为新项目做准备，持续循环，持续改善。

这个阶段主要可以使用品类绩效追踪、供应商管理、流程再造和最佳实践分享等工具。

总结：

从以上的简单介绍来看，我们发现从第一步到第四步基本都是分析，需要格外重视。所谓磨刀不误砍柴工，只有分析得透彻了，从第五步开始的执行才能贯彻好。另外，战略寻源不是一个简单的线性过程，而是一个循环的过程。在适当的时候，重新回到起点，重新审视供应市场，并重新开始这一过程的持续改善不应当被忘记。