通过共享服务中心重构企业竞争力

目前国内企业因疫情而困难重重，亟需开源节流，优化业务模式，提升市场竞争力。共享服务中心（GBS/SSC）模式恰好满足这个挑战，从早期第一波公司实施共享服务中心的结果来看，基本上帮助公司实现了当初成立共享服务中心的战略目标。我们看几个关键指标：1、降低运营成本可以达到80%，比如埃克斯美孚公司节省了8千5百万美元，美洲银行节省了8千万美元。2、提高流程绩效可以达到40%，比如卡特彼勒公司的支持流程的服务水平从65%提高到95%。3、帮助企业关注核心活动可以达到20%，比如联合利华公司在建立共享服务中心后，资源更加关注于销售和市场，收效明显。

我们经常在社会上看到的会计代理记账，或者招聘猎头等，只能说是很初级的共享服务模式，实际上国内企业离真正的共享服务中心实践还有很大的差距。共享服务这种模式最初起源于西方跨国公司，早在20世纪80年代，福特公司在欧洲建立第一个共享服务中心开始，之后通用电气、杜邦等相继建立了共享服务中心。至今已有超过50％的《财富》500强和超过80％的《财富》100强企业建立了共享服务中心，且共享服务中心这个趋势在不断增强。

通用电气在上世纪90年代中期，由当时的CEO杰克韦尔奇在印度建立了独立运作的IT全球共享服务中心。随着更多的职能转移到共享服务中心，通用电气积累了丰富的共享服务中心经验，沉淀出共享服务中心方法论SEP。笔者在这个部门工作过，有一些实践心得。

共享服务中心运营有什么特点呢？通过对主要共享服务中心分析发现：从行业的角度来看，电信、能源以及物流运输占据了共享服务中心应用的前三位。从区域分布的角度看，欧洲、美洲及亚洲占据了共享服务中心的前三位。从应用领域的角度看，财务、人力资源和IT是实施最多的功能，同时人力资源、采购和IT也是现在增长最快的领域。

共享服务中心的具体运作是没有定式的，完全依据企业的实际需求设置，一般是混合模式，既有按管理线分类，比如：财务管理、采购及供应链管理、市场及销售管理等；又有按服务线分类，比如：流程服务、分析服务、技术服务等。

人员/组织、流程和技术（people、process、technology）构成了共享服务模式的三大要素。人员/组织：共享服务组织的业务规划，确定组织架构、职责、分工和定位；根据共享服务组织的规划确定人员技能要求和专业要求。流程：根据共享服务组织规划，梳理和优化流程，确定改进机会并在系统内实施。包含：规划、需求分析和实施等。技术：为满足共享服务组织运作需要的技术平台。包含：规划、需求、实施方案和应用整合等。

典型的共享服务中心发展包括了建立、成长、成熟等三个阶段。在建立阶段，关键任务是：整合内部的支持，无缝的流程移管，运营稳定（人、流程、技术）服务水平协议，避免破碎流程、开始标准化，达到业务案例快速的运行效率，避免资本溢出。在成长阶段，关键任务是: 流程优化，达到期望的运营效率，扩大范围，启动混合模式。成熟阶段，关键任务是：推动标准化和更高级的技术，快速的扩张范围（职能、领域），明确最新的商业论证，积极探索混合模式。

建立一个共享服务中心，本质上是人员/组织、流程和技术的一个重新组织过程。其中关键的第一步是重组端到端流程，使之从组织中分割出来供共享服务中心运营。应用数字化技术，使共享服务中心运营流程自动化、智能化，从而可以帮助企业降本增效。