供应链计划优化是对企业运营的整体提升

这是某个案例通过供应链计划变革实现的效果，变革不仅实现了供应链优化，甚至在质量和人力资源方面都有很大改善，实现了企业运营整体的显著改善，这些改善是在五个月内实现的。

案例企业有5000个活跃品种，3个工厂，5个仓库，市场需求旺盛，生产供不应求，持续处于救火状态。

通过对供应链计划模式优化，不仅支撑了销售收入的提升，而且订单准时交付率、库存周转也都实现了显著优化，甚至质量和人力资源稳定性也都实现了明显改善。

本项目对于销售收入、交付水平与库存周转的优化，符合我们所说的供应链优化核心定律，即交付、库存与效率总是同时优化，或者同时恶化。（而不是三道防线理论：预测拦不住靠库存，库存拦不住靠插单。实际结果是：预测不用很准、库存很低、插单很少但是交付可以做到很高。）

为什么供应链计划优化对生产效率产生了明显改善？——当需求旺盛供不应求时候，会有很多插单，会导致生产切换增加，生产均衡性降低，生产效率反而降低；供应链计划通过优化模型，减少插单，增加均衡性，因而生产效率显著提高。

为什么供应链计划优化会对人力资源管理带来明显影响？——当生产效率不高时，意味着员工工作时间变长而产出减少，也就是员工工作时间变长而收入减少，大量在班时间等待，怨气增加，稳定性也就降低了。员工流动增加会进一步影响效率。 如果生产效率提高了，稳定性自然也会变好。

为什么供应链计划优化会对质量带来明显影响？——在原来的运作过程中，切换频繁，甚至部分在制过程切换，增加大量的临时存储，客户为试剂行业，这种非正常的临时存储以及中断生产过程对质量有明显影响。生产过程优化了，质量也相应实现了改善。

供应链计划体系如何建设？

首先是建立指挥整个供应链的计划体系，供应链计划不是生产计划。供应链计划是协调需求、生产与采购三方面的指挥部门，是需求到生产的缓冲，避免需求波动直接冲击生产过程，从而保证生产均衡提高生产效率和产量。（很多企业销售人员可以直接与生产沟通，冲击生产严重）

其次：供应链计划的核心是要建立库存驱动生产的逻辑，而不是依靠预测准确。面向库存生产，要为每一个品种确定库存高低水位点，利用库存水位和实际库存值编制生产计划，拉动生产，这是一套精细的逻辑。

第三：供应链计划体系还必须有一套组织与绩效体系做保障；组织是要建立定位于指挥整个供应链的计划部门，绩效是明确决策部门和执行部门各自的KPI，避免KPI交叉影响：例如，一些企业考核制造部门订单交付水平，但是订单交付受缺料影响很大，这让制造部门常常觉冤枉，以至于引起部门之间冲突。

第四：供应链计划体系要有一套逻辑和系统支撑。安全库存、高低水位、生产数量、采购和送料数量都是相应的计算模型，业务链条上的每一个决策都有相应的计算逻辑，尽量减少对人员经验的依赖。通过系统，把逻辑蕴含其中，可以实现更高频率，分类和参数设定更精细，从而优化效果更好。

通过此案例我们可以看到，计划的优化，绝不只是计划逻辑本身，而是对企业运营的整体优化。

当前，企业的信息化建设进入了深水区，常规的执行系统都已经建立了，从SRM、MES、WMS、TMS、OMS、CRM到DRP等等，但是整体仍然很乱，响应市场变化仍然很慢。

这时很多企业是想通过工业互联网去做更细致的执行层面，如与设备联网、建设黑灯工厂，往往投入大效果差，与期望是南辕北辙。实际企业缺的是SCP系统，即供应链计划系统，对供产销进行整体协调的系统，这方面还有很大优化空间，投入不大但是往往有立竿见影的效果。