7-11“物流”的基本理念（上） -《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。

以下是正文：

第1章 7-11“物流”的基本理念（上篇----与全员共存共荣的组织

1、7-11 所需要的“物流”

7-11 的物流是彻底面向“门店（=来店的顾客）”的体制构建的，有这样一种认识：“这是支撑 14800 家店最重要的基础”。并且，作为物流体制构建的基本想法是“建立确立提高加盟店的营业额、利润的物流体制”。

 

7-11 门店与总部的关系是加盟性质的。也就是总部与门店之间缔结合约，门店使用总部的商标，采用总部的经营技术，在统一的基础上总部赋予门店销售商品的权利来开展事业、门店支付相应的加盟报酬、投入必要的资金，展开事业时接受总部的指导和援助。

这种创业理念，体现的是“中小零售业的现代化和活力”，对于 7-11 来说最重要的工作在于“持续提高加盟店（中小零售业）的营业额和利润”。

 

总部会分享门店营业额中的利润部分，通过 7-11 式的加盟方式，如果门店的利润持续增加、那么总部的收益也持续增加。可以说，7-11 总部苦下功夫，构建物流体系、对加盟店进行指导以及完善门店设施，提高门店的营业额和利润，是为了让总部的收益得到提高。

 

构建的物流体制如果能够使门店的营业额和利润持续增加、对于总部来说也能获得大的收益。在这种基本想法的基础上构建的 7-11 物流，具备 4 个特性，我们来逐一分析。

  

首先，7-11 物流体制的一个特性是“将必要的商品、必要的量、在必要的时候、以良好的状态送到门店”，这是作为构建体制的绝对条件。

 

便利店的基本营业形态是 365 天 24 小时，与超市不同，不存在“开店时间”。也就是说在营业时间里要对全部的商品进行收货。同时，门店面积为标准型（货架柜台型），卖场面积为 90 平米，后仓与办公区域约 45 平米，非常狭窄，要在如此窄小的店铺里面对 2800 种商品进行保管、管理、销售，没有多余的区域用来放置库存。

也就是说，如果门店不在必要的时间里提供商品的话，就会导致“缺货、对于上门的顾客来说商品没有购买的欲望”=“站在顾客的角度上无法购买”这种非常令人沮丧的结果， 降低顾客对品牌的忠诚度。

商品的供给（补给）渠道绝对不能断---这是门店能够持续经营下去的必要条件，也是事关在最前线与顾客的需求作战的门店生死存亡的问题。

7-11 的物流就是将此处作为重点，构建物流体系的。

接下来还必须要讲的一个关键之处就是支撑物流体系的另一个重要的基础---“系统”。对于物流来说，构建的是一种无论几点都能够供应商品的态势。但是，对于“哪一家门店、  什么商品、到几点为止、配送多少的量”这一块必须要提早联络。没有这项联络，物流就无  法配送商品。

要让“商品在必要的时候”进行配送（收货），必须与系统进行合作，关于这一点 7-11 在构建物流体制时候，也对系统进行彻底的完善。

详细的内容会在震戈的供应链物流学习笔记后面的章节进行说明。在 7-11 构建的体系中，截止下单后，会处理大约 800 万件的商品数据，会按照每一个供应商的配送中心，在数十分钟以内将信息发送出去。

 

比如，关于常温的商品（糕点、加工食品、酒、杂货），在每天截止的下单时间（上午11 点）的 25 分钟后，会向配送中心发送下单、商品分类的数据，立即向分类设备发送。

 

分类一旦开始，最早的门店在 17 点开始收货。实际上，在截止下单后的 6 个小时里， 向门店的配送体系就开始运行。

 

从系统发送过来的数据与分类的设备进行联动、以及通过与事先确定下来的配送路线进行联动，建立能够让门店尽快收货的体系。

7-11 物流的第 2 个特性是“让在门店的收货作业充满效率”。在 7-11，门店是在 24 小时的营业时间里对从物流中心运来的商品进行收货作业的。当然，即便在进行收货作业，顾客也会上门购物。这时员工必须停下作业，去收银或者回答顾客的问题。

 

并且，在 7-11 有很多如米饭或便当这种对管理温度和保质期限有严格的要求的商品，是门店的主力商品。也就是说，从配送中心送到门店后，如果长时间放在过道或者后仓的话， 会缩短商品的销售时间，很有可能产生很大的机会损失。

为了防止上述的情况，在物流阶段就下了大量的功夫使门店便于进行收货作业。比如， 使用纸箱这种工具，如果商品的形状有很大差异的话，收货作业就难以进行，作业效率非常低。因此，尽量使用跟商品情况相符合的周转筐，将商品进行分类后配送。使用周转筐进行配送，能够提高检查商品及将商品陈列在货架上或中岛柜的效率。

此外在 7-11，对于常温商品，除了软饮及啤酒、零食的一部分之外，只对已“小分类” 商品进行必要的量的收货。

 

7-11 一直致力于验证每种商品能够畅销的方式，根据商品的特性，尽量不放在后仓， 在收货时就将必要的量陈列在货架上。这也是为了提高门店的收货作业效率。

7-11 物流的第 3 个特性是“通过降低物流成本节省下来的资金，用于强化商品力及改善门店的毛利”。

7-11 总部的收益几乎来源于门店分出来的毛利，也就是说提高了门店的毛利（降低商品成本），也就提高了总部的收益。因此，降低商品成本的主要构成部分“物流费”，就是总部的重要命题。

简单的“物流费”三个字，包括的是从厂家供应原材料时的物流费到物流中心收货时的物流费、配送中心到门店的物流费这几个方面。

打个不恰当的比方，就是将手伸到别人的钱包里去。

但是，削减上述的物流费，并不只是增加加盟店、总部的收益，与厂家及供应商共同分享成果也很重要。

重要的不是单次的辅佐金，而是作为一个可持续的体系，如果不构建一个削减物流费的体系，就不能提升整体的收益。7-11 作为上述关键点的协调者，通过与各方进行协议、合作、使总部的物流产生重大的作用。

7-11 物流的最后一个特性是“自觉承担社会责任，遵守法令，致力于环境保护”。在全国有 14800 家门店，背后有 148 个配送中心、专用的车辆超过 4500 台。因此 1 天所使用的电、汽油、天然气等是一个庞大的数字。

近年来，随着地球温暖化的现象产生，社会舆论对于环境保护特别关注，便利店 24 小时的营业问题，从环境保护的观点上看，社会的舆论会更加犀利。

与 7-11 经营相关的温室气体排放上，物流的排出量比率约占全体的 9%（2011 年 7-11 集团 CSR 报告），7-11 为了不增加环境负担，对全部车辆引进“车载端末·运行/动态管理系统”，用于各车辆的配送管理。

通过该体系，能够计算配送中心的全体车辆使用的轻油、天然气及设备的电量。并且， 以月为单位计算每个配送中心二氧化碳的排放量，总部会对每月配送中心发来的报告进行整理。关于各中心的使用量问题上，采用物流中心负责人能够确认实际状态的制度。

另外，在配送中心也会对全车辆的油费及燃料使用量进行管理，持续制定改善对策。因此，虽然门店数在增加、配送区域扩大导致配送距离增加，但二氧化碳的总排出量还控制在以往的范围内。甚至，平均 1 家门店的排出量逐渐在减少。

 

这是对车载端末进行管理、与车辆厂家共同研究开发专用车辆、积极引进低公害车（使用天然气车辆及混合结构的车辆等）共同努力获得的成果。

如上述所示，7-11 在经营上也一直致力于环境保护、自觉承担各种社会责任。

 

2 彻底进行“商流和物流的分离”

关于 7-11 物流，还要列举的一大特征是“商物分离”，即商流与物流分离。在这里， 必须要对 7-11 门店的采购财务处理进行说明。

7-11 门店在进行采购的时候，供应商大部分是总部推荐的。作为总部，对最合适的采购条件进行判断后将其列入“推荐供应商”，双方若缔结合约，门店无需对供应商支付商品款项，由 7-11 总部在月末一起支付。

 

这样的一大好处是门店在月末无需进行筹措采购商品的款项、与发票进行对照及个别支付等一切繁琐的作业。即便门店由于业绩低迷导致亏损（非常稀少的例子），通过 OA（清算账户=从总部到门店的自动融资），能够自动支付供应商款项。

这样的体系，虽然需要将每天的营业额、公共费用的预付金汇给总部，但将零售店主从非常头痛的“资金周转”和“支付行为”中解放出来。

对于各供应商来说（推荐厂家），接收从门店汇来的每个支付的款项，提高了对照作业的效率。

而反过来，物流与 7-11 总部没有任何的连接。另外，供应商原则上也不单独向门店配送商品。在物流上，“配送中心”决定每个商品管理温度段，由批发商“共同”经营，该运营是由“3PL 业者”（在 7-11 称之为“中心运营公司”）代为运营的“共同配送”体系。

所谓“3PL”是取自“3rd party logistics”（第三方后勤）的首字母，指的是不属于发货人---“1”（第一方）、原本的物流事业者---“2”“第二方”的第“3”方事业者。并不仅仅是单纯提供配送或保管业务，也是作为承包发货企业的物流业务者，近年来逐渐崭露头角。

这种商物分离的方式，对各方来说都是大有好处的。首先，对门店来说，“开店重心” 能够配置配送中心，缩短了从中心到门店的配送距离。

所谓的开店重心指的是密集型开店网络的中心点，对于活用批发商仓库、厂家仓库的物流来说，就偏离了门店的开店重心，配送的效率就会低下。这样，也脱离了作为 7-11 的生命线“在需要的时候、将需要的商品以需要的量配送”的根本理念。

但是，如果是品牌专用车辆的话，就能够根据开店方针，轻松地移动到距配送中心近的位置。像这样的体系，如果是以商流为中心、以供应商为主体的物流，是无法建立的。

当然，7-11 从创业期开始相当长的一段时期，都是采用以供应商为主体的配送制度。但是，随着门店数的增加，已经转变为如今的体制。

而且即便是现在，在 7-11 中也有无法使用专用配送中心的商品群。山崎面包、杂志、书籍代理、香烟的配送等，虽然再三交涉要“专用配送化”，但由于诸多因素，到现在也不能采用 7-11 的专用配送中心（=无法进行商物分离）。

另外，商物分离的第 2 个好处就是，即便不是配送中心所持有的供应商，只要共同配送中心能够对应，就可以利用共同配送中心，向门店提供商品。

像日配品的豆腐、纳豆、对地区依赖度高的牛奶·乳饮料相关以及日式点心等、随着门店数的增加，要进行个别配送非常不容易。特别是这些商品的厂家、批发商，与当地的联系非常紧密，资本单薄，无法独自完成全部门店的配送。

对于 7-11 的门店来说，全国性供应商的商品无法展开地域密集型的销售；跟地方性有关的商品要展开销售也不容易。并且，个别门店要采购食品，必须明确商品管理基准，这也是一件困难的事。

像这些问题，如果“当地厂家和批发商能将商品送到共同配送中心，配送中心将进行包括商品分类在内的对应”，便能迎刃而解。

 

商物分离的第 3 个好处，就是能够使“物流费明确化、透明化”。物流的成本包括厂家→供应商→配送中心→门店这一套流程，每个环节都会产生相应的成本，运载商品时如果是混载的情况，成本的体系将难以梳理。这样的话，将无法正确计算对门店的收货价格（商品成本），也不能提高物流的效率。

最重要的是商品在门店的收货价格各种各样，无法做正确的预算，也无法计算营业额和利润。

在加盟性质的业态中，向门店提供的服务是以“公平的原则”为理念缔结合约，原则上对于每个门店不存在有利或不利。因此，关于物流费用，要尽可能透明—“可视化”。

商流与物流明确分开，物流完全交给 3PL 公司（前述）来运营、使之成为物流成本效率化、降低商品成本的体系。

基于上述的优势，7-11 采用商物分离的政策，每一年的物流费全部让每个中心进行预算，并且，每一年中心的运营报告都会向批发商、厂家公开。

 

商品在送完门店之前放置在批发商的仓库里，当门店进行收货检查时才在门店的仓库里。这是通过在财务上的一个明确的规定，形成非常稳定的物流体制。

 

3 根据销售特性制定合适的送货次数

在 7-11，商品的配送次数是根据该商品的销售特性和销售金额来决定的。比如，便当和饭团这种米饭关联商品；副食和调理面、三明治、牛奶等冷藏相关商品；软饮、啤酒等饮料，这些占全体营业额的 75%（除了没有实施共同配送的烟、杂志、山崎面包等商品）。

 

像上述这种占全体销售比率非常高的商品群，会增加配送次数。对于米饭类的商品，其特性是属于保质期（在门店的销售期限）的时间管理型，销售周期短暂。因此，再加上畅销的特点，1 天会进行 3 次配送。

冷藏类商品的销量也很大，属于需要在 5 度低温下保管的温度管理型商品，因此设定的保质期比米饭类商品长。像这一类商品，是 1 天 2 次配送（三明治等由于保质期短，所以在冷藏商品中是 1 天 3 次配送）；而同样属于销售结构比重大的饮料·啤酒等商品，配送次数为 1 天 1 次。

 

其他商品，像点心、加工食品、杂货等是 1 周 3 次配送，原因除了所占的销售比重低之外，还因为在一·三·五配送点心、二·四·六配送加工食品+杂货+酒的话，能够提高车辆的配送效率。

 

对于面向门店的配送，采取的制度是一·三·五点心混搭饮料和啤酒配送。从门店方来看，也曾经有“根据商品范畴进行一周 3 次的配送会让我们很头疼”的声音。而且，也有每天对全部商品实施配送的其他便利店品牌。

但是，在 7-11 非常重视门店下单时的“假说”。如果每天收货的话，对于确认的商品品类数量来说，实际上下单的商品个数就变得非常少、1 个商品的下单时间就变短了。这样一来，就不能有意识地销售给顾客，很有可能造成机会损失和报废损失。因此，1 周 3 次的下单节奏，张弛有度，减少了 1 天的下单确认品类，增加了 1 个品类的下单时间。

但是，这种做法也有缺陷。近年来，门店销售各厂家的新商品一般选择在星期二。这是因为 7-11 的新商品销售（推荐/开始收货）日是在星期二。比如，关于点心，有在一·三·五晚上收货的门店类型和在二·四·六的晚上收货的门店类型。

这种类型的划分是由配送中心决定的，不一定是按照区域和行政区来分，而是由配送的路线和类型来决定的。也就是说，举一个极端的例子，相邻的店是在星期一对新商品进行收货，而自己的店却是在星期二。特别是风靡的商品或做过电视广告的商品，一般门店的心理都是一刻也不愿意耽误，越早销售越好。而即便到了现在，这个问题还存在着。

但是，在星期二对点心进行收货的门店，会在星期一对加工食品（拉面）等进行收货， 因此可以说是有利有弊。

因此督导在巡店时要认真向门店解释其中的利弊，使合伙人不至于产生大的不满。关于这一点，今后会如何改善将备受瞩目。

4 “店铺在必要的时候进行收货”的体系

在前面的章节，主要阐述了常温类商品的送货次数，接着我们对米饭类、冷藏类商品的送货形态来做说明。

 

对于米饭类、冷藏类商品的一大特征是瞄准“需求最大的时间段”进行送货。比如，如果是午饭的时间一般是正午前后、早饭的时间是 7 点前后、晚饭的时间是 19 点前后。如果能在最接近每个饭点时间时将新商品进行收货的话，就会给顾客带来“新的”“新鲜的”“刚出炉”的感觉，提高顾客对门店的忠诚度。

特别是日本人非常熟悉的米饭类商品，在“米”刚刚蒸好时食用会感觉非常好吃。 为了能够集中进行上述的操作，构建了 1 日三餐=1 天 3 次送货的物流体制，这是以各自进食高峰前检验/陈列完毕为前提的时间表建立的。

午饭的高峰时段从正午开始到 14 点左右。7-11 为了能够应对这个高峰，在配送线路上严格规定在 11 点之前送到最后一家门店。11 点以后逐渐是午饭的高峰时段，由于“来店客数增加”，所有的送货车辆不得再前往门店。

 

另外，“配送时限为 11 点”，是预计了门店的检验/陈列作业的结束时间。同样的米饭类商品，晚饭的配送到 17 点为止，深夜～清晨～早餐的米饭到深夜 12 点为止。每一种配送路线都编成到最终门店收货结束后的路线。

而“刚烤好直送”的 7-11 原创面包则根据深夜～到清晨的需要在 2 点～5 点之间进行送货。并且，白天和完善的面包与米饭类商品一起混载，为不增加送货次数而下了功夫。

因此，米饭如图所示，白天的商品在 8 点～11 点、傍晚～晚上的商品在 14 点～17 点、深夜～清晨～早餐用便当在 21 点～24 点、早晨～早晨用面包在 2 点～5 点，作为“可送货时刻”进行配送。

 

当然，为了使向门店的配送是按照上述的时刻表进行，各原创商品的便当及饭团、三明治、副食等为了配合门店的收货时刻表都按照相应的时间表来制作。

为了给“进店购买的顾客在最想要的时间段提供商品”，无论是第一线还是幕后都按照日程进行。另一方面，制造的数量是由门店的下单决定的，为了缩短下单～收货的周期，每个收货节点都有规定截止下单的时刻。

比如，午饭的收货时刻为 8 点～11 点，那么该商品的下单截止时刻为前一天的 18 点。在前一天的营业中，确认白天的商品动向，在 17 点的时候也确认气象厅公布的第二天（收货日）的天气预报，确认是否有天气忽然变动、气温急剧上升或下降。以及结合附近是否有节日活动及动向等信息、最终在 18 时的截止时刻前决定第二天的收货数量。

另外，在烟花大会和运动会等大型活动的前夕，在即将截止下单时再确认天气的变化、判断下单数量的可行性。在下单数量上下功夫，减少机会损失和废弃损失。

 

像这样门店的营业情况与下单行为、厂家的制造和物流的一体化，构成了门店的收货制度。

  

5 为“保持品质”按照每个温度段进行商品配送

7-11 除了重视新鲜度之外，也同样在“配送状态良好的商品”上下功夫。图表显示的是关于共同配送中每个商品的管理温度和各自的共配种类（一起配送的商品种类）。

冷冻商品-20℃、冷藏商品+5℃、米饭商品+20℃。对于常温商品，规定夏季的巧克力、软糖类商品管理温度在+25℃。为了让门店能够在商品能够按照要求温度的±2℃状态收货， 建立了从制造及送到门店的体系。

从制造到门店的温度管理流程中，风险最高的就是在配送这一环节。当然，在车辆上装有冷冻冷藏机用于商品保存，必须安全地配送到门店。

为了让配送的车辆能够遵守各自的温度管理要求，车辆厂家及集装箱厂家合作开发了7-11 的专用车辆（系统车）。

 

比如，米饭的商品温度管理要求为﹢20℃，可容许温度差为±2℃。随着时间的变化， 为了使米饭能够保持口感，规定的温度随着春夏秋三个季节，充分发挥冷藏功能进行“冷却”。

但对于冬季进入严寒期的北日本来说，深夜清晨的室外气温经常处于零度以下。因此， 为了使集装箱内的配送管理温度严格维持在 20℃，车辆上装有“加温”机，在配送过程中使温度一直维持在 20℃。

而在夏季的常温车辆上的库内温度，经常会超过 40℃，对于巧克力、糖果类的商品这种容易融化的商品来说会有很大的影响。因此当夏季外部达到一定气温时，为了防止融化，

会将干冰放进保冷盒中与商品一起配送。一直在如何使各种商品维持在更好的状态上下功夫。

并且，全部车辆都装有“车载终端”，能够一一记录从出发到回来车上集装箱的库内温度。同时该系统在商品脱离设定的温度控制时，会响起警报通知配送员，即不会遗漏任何温度变化的规定。

由于门店呈集中型分布，配送时会多次开关后备箱门，为了不使冷气漏出，还安装了封闭帘进行双重控制。

如果配送车辆（系统车）发生故障，就无法安全配送商品，为了防止这一情况，7-11 定期对全部的系统车进行彻底的“预防保养”，通过 7-11 的运营公司通知到各配送公司。

所谓的“预防保养”是隔几个月会有 1 次预先对车辆全体是否故障、集装箱的保温/冷却功能是否正常进行检查，不是我们所认为的“如果坏了，那就修理”，而是彻底进行“发生故障前的修正”，保证配送安全。

上述的装置，将商品安全放在第一位，在配送的过程中也要让商品保持在良好的状态， 在销售时保持优势。

6 减轻门店的作业负担①：计划配送

7-11 的收货时刻管理是通过配送员在送货结束时，在门店的收银台上盖上时间印章。对于 24 小时营业的门店来说，每天的业务“收货时刻”是该作业上非常重要的要素。门店要在各商品的收货时刻里配置人员、分类各项作业。员工在进行收货时刻=检验商品、进行商品陈列的基础上还要进行其他作业（清扫、将 FF 商品陈列在柜台上、后仓商品的补充） 等。

如果预定收货时刻每天都在变化的话，作业就会发生混乱，就很难维持门店的良好作业。因此为了让“门店按照时刻对商品进行收货”，自然需要投入相当的精力和心血。

在每天的配送过程中，都发生各种各样的阻碍情况。工作日、休息日的差异、即使是平日也有某些时刻发生道路用途、上上下下同样的道路也会有变化。

由于天气的问题很可能配送的时刻与规定的时候时刻产生偏差，特别是下雪或者台风， 这时要使用装在车辆上的车载终端动态管理系统，通过无线装置把握道路状况，寻找其他可通行的道路，保证准时配送。

道路的变化频繁，没有专门的指导手册来应对。靠的是经验与系统以及能够应用的数据， 以中心负责人为主，向各配送员下达指示。

作为该指示的基础—--数据，就是每天的商品管理时刻表。

 

以日常的配送时刻为基础，把握收货的早晚情况，对于容易拥堵的道路及线路，使用其他迂回路线，对于一直超过收货时刻的道路进行整体的调整，不断制定各种模拟线路，消除浪费的配送路线损失。综上所述，是非常重视“对门店来说有效率的配送”制度。