怎么开展供应商协同

当前的供应链已经向外延伸，第一个是研发协同，实质上就是供应链与开发链的衔接；第二个是客户协同；第三个是供应商协同。本质上而言，客户协同与供应商协同的实质是一致的，只是具体的操作方式会有一些不同，所以现在越来越多的采购人员销售化，销售人员采购化。

供应商协同就首先要回到供应商管理系统，供应商管理系统直接界定了供应商协同的方式和范围。从供应商管理系统含五大部分：

1，起于Category，供应商资源池管理，资源池是一个战略维度的管理，资源池的管理首先要回到类别Category，每个类别都有对应的品类策略，品类策略是所有供应商管理的最终体现，所以我们会定期开展品类策略Review，监控前期的主要事项执行情况，也会制定后续的工作重点，品类策略是Sourcing的最重要工作。从物料产品属性维度的类别一般是分层级的，有些分3层，多的分5层，每个层中有一些共性又有一些差异性，所谓差异性无非就是遇到了不同管理水平的供应商、研发或者特定的设计等个性化因素，就会出现别人简单的东西在你这里是复杂的东西，所以一定不要照搬，理解核心举措和思想就好！Category的另一个指导原则就是基于管理的细分，所谓基于管理的细分就是区分出来卡拉奇四个象限。

2，建立于品类并跨跃品类，实施供应商细分，在物料细分的基础上对供应商进行细分，尤其是抓出来核心供应商、瓶颈供应商，对这两个部分重点实施管理举措。

3，按照品类+供应商细分，制定出能落地的供应商关系管理，强调差别化，实施不同层次的Mirror管理，所谓Mirror管理就是要对等。说的更直白点就是按照不同的层级、频率做特点的动作，动作就是涉及到技术、战略、日常运营、平常接待的几个方方面面，这个就像走亲戚，越走越亲。走亲戚是一个形式，很重要，至于到亲戚家谈什么，是个技术性诉求，就是由战略、战术、运作三个层次的具体事情构成，所以你可以高逼格到只谈战略和方向，也可以Low到谈具体的物料和价格，这个其实都不重要，完全取决于双方各个层级的个性化需求以及整体性发展阶段。一般来说，我们都有一个具体的Activity列表，有总体的，也有类别的，在这个基础上我们就可以看到不同的事项及覆盖程度。

4，供应商绩效管理，供应商绩效针对不同的品类制定差异化的绩效指标体系，并实施以不同程度的管理举措，可以用于供应商关系管理的环节。供应商绩效管理中最重要的是如何应用，在不同的行业中，应用的手法和程度差别特别大。

5，供应商风险管理，风险管理的范畴比较广，总体上可以概括为供应商健康，健康就包括供应商经营以及供应商运营维度上的总和。这个也可以氛围战略、战术、操作等等各个层面。在战略维度上，抓综合的健康指数。