新锐品牌供应链初建，需要开S&OP会吗

*S&OP: Sales & Operation Planning, 销售与运营会议，对碰需求计划和供应情况，也称产销协同会议。

这篇是写给初级阶段看的，已经成熟阶段的可以给建设性意见，不要站着说话不腰疼哈。

初创公司开S&OP会，几个明显的好处是：

1. 在桌子上解决争议，并确认plan B

2. 视野更长期主义

3. One page部门间情况，复盘预测假设

4. 让参与度低的部门参与进来，且感受到价值

在桌子上解决争议，并确认plan B

不管是销售提报需求计划，供应链验算和挑战；还是供应链做统计预测，销售提供人肉输入，都会有一些点难以达成一致。

这时供应链直接改掉销售“不靠谱”的数字，会掩饰了并未达成一致的问题，这个隐患会让供应链事后无法对缺货或滞销做解释（解释其实是非常重要的复盘，但注意避免太形式主义），更会引发销售索性放弃参与需求计划的恶果。

解决方案就是改都要改在明面上，那就在S&OP会上去各执己见，会议敲定的版本作为最终官方版本，发邮件出来作为定稿。反而一般来说，S&OP会上由销售老大来参会，会比下面的销售更倾向于做整体的平衡，可以有部分让步。

争议的地方最终不是比谁蒙得准，而是基于一个假设，拍个决策。所以重点是到这个会上掰明白这个假设，和万一不OK我们的plan B是什么，这个plan B不是说说而已，也是要较较真做准备的。

视野更长期主义

除了把冲突抬到明面上来解决，S&OP会最有用的是强行将各部门的关注点从非常近期的救火行为，往中长期拉一些。

为了做到这个，供应链可以准备一下粗版产能计划来review，自己有工厂或在OEM/ODM包产线的，讲清楚by生产线类型，超饱和和太闲置的产能，讨论下可能的解决方案，对已经明确的趋势，做些果断的决定。

供应链为了缩短提前期，或者应对涨价需要备货的长周期物料的决定，也可以拿到这个会议上来看，算好金额，列明不同option的成本，让公司负责人决定，也让市场和销售知道我们在这些上面押了钱。

终于有一个会，可以看未来三个月的销售计划，并把大数跟公司负责人对一对？

很多初创公司其实是这样。有的公司即使有数也只是大数金额。供应链可以讲清楚为何要确认一个初版的未来三个月计划，比如如果不这样看，仓库库容的准备、OEM产能的锁定等等会成为问题。

One page部门间情况，复盘预测假设

把各个部门拉到一个页面上来，大家同频一把。我知道销售经常内部复盘过这个促销干得如何了，为啥成功为啥不行。但是可能不会意识到供应链也需要知道这些信息。所以这个会能给个正式的机会，让参与方都同步下需求和供应相关的信息。

作为会议的组织者，我们对要发言的人提前给要求。需要的信息是哪些，你不要内容太多，不要变成你给老板的述职会。

同时现场要给反馈，这些信息我们用得上，以后我们就这么同步。

可以逐渐尝试做起来的是对需求计划假设的复盘。当时我们说这个新品铺货两个月铺货到80%，现在实际进度是如何的，为什么；当时我们说这个涨价前预估经销商囤货到两倍，实际的情况是如何的，为什么，等等。

供应链要敢这么追问，确实自己也得做得过硬。不要怕揭丑，对自己的缺货要review，对将来已知的缺货要预警。

这个会不会是和和气气的，不要怕捅对方。没有执行plan B，滞销库存的问题拿出来review，持续没有解法，就持续提出来商议。财务影响要测算，要讲出来。

让参与度低的部门参与进来，且感受到价值

有的公司销售没怎么参与，有的没参与的还能是市场部，或者财务。还有决定新品的产品部，或者决定了直播的投放部。只要是对需求计划影响大又没怎么参与的部门，都可以慢慢将他们拉到船上来。

当然重要的是，一方面分享其它公司的最佳实践给他们，比如人家市场部参与都给什么输入，也受益在哪里。另一方面，对她们定好每个月要分享的内容，对那个内容要严肃对待，认真使用和复盘，她们才能体会到价值，被鼓励到。

最后的最后，把一个会开好是很难的，最简单的做法就是不要一直在谋划，要干起来，在干中琢磨。不去一味反感会上针锋相对的人，反而珍惜他们给的输入；会后找不愿发言的老大也聊聊，看看他们有什么不想公开说的想法。

在开S&OP会这件事上，你们这些管理层都在试水，他可能也不希望贸然在大老板面前提出异议呢。

愿你快点出发，愿你越来越好。