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供应链管理者从三条主线抓管理

[罗戈导读]现在人力资源流动性非常大,管理层新到岗位以后,大家就会猜领导要干啥,其实我认为这个是多虑的,所以的管理举措都是明牌,不用猜。

从高度概括的角度上看,供应链最高管理者也就是三条主线,第一是战略到执行,第二条是运营执行,第三条是底盘经营。这三者之间的关系是相互关联的,首先战略就是天,这是指导一切业务的依据。运营是什么呢?运营是企业长期经营以后留下来的具体操作、客户、供应商等,是公司最实在的东西。底盘又是公司持续经营的基础,底盘好不好直接决定了运营快不快,战略行不行。

战略来自于上层,同时有来自于一线,而有人说战略是领导的事情,有人说战略是没鸟用,这两个都是错误的事情,战略来自于对生态、模式、行业、对手、自身运营观察之后得出来的综合结果,至于你用什么方法,其实真的不重要。有的公司战略,是老板喝咖啡时间聊出来的,这是直觉和洞察,有的公司战略是用数学公司推演出来的。两种方式都对且都有缺陷,但最终拍板的一定是供应链最高领导。不管战略怎么来的,这不是这篇文章的重点,重点是一旦定下来战略,那就是坚决执行。战略到执行最大的风险是什么呢?就是执行,大家都知道,做战略的人呢或者领导呢,一般对业务并不是特别细致,所以不大很清楚具体的支撑举措是啥,所以所有的战略一定要有个腰进行支撑,这个腰就很关键,他得上传下达,理解上级战略意图,说白了就是领导的意思,同时能够提出具体的战略落地举措。战略实现方式不要说千千万,但是选择方式不止100条,如何在特定环境下选择具体的举措,那就是一个能力。战略这个腰通常很难推动执行,两张皮,战略和业务是脱节的,原因有很多,可能是赋能,也可能是战略举措没有协同,说白了就是没把人张罗起来,也可能是别的。定下来这些事情,供应链领导就要密切关注这些事情实际执行,实际落地。通常呢,战略有战略循环的逻辑,需要按照特定逻辑去发生和管理,管理者如果平常不管不看,那基本上也就别指望自己的战略可以落地,有些领导者把战略当着是偶尔开开会,听个报告,这就是他的战略执行的全部,这是要不得的,战略的Owner是领导,你不干,就别指望别人干,战略哪有那么好干的,好干的为啥留给你来了再干呢?战略要想做的好,那就要有眼界,看不清楚就别想战略清晰。

管理者第二条主线,就是运营,运营就是把每天的每个业务都张罗起来,这个客户很重要,那个供应商很重要,这个订单要搞定,这个物料要追回来,今天有个更高层领导要看报表或者指导工作,明天那个领导说你的某些方面没有做到,反正犄角旮旯一堆的事情,有的事情很急,有些事情很重。还有一个现象呢就是,每个领导对事情的定性理解还不一样。这个过程中其实最大的问题还是领导管理错位,运营的工作就要做到分层分级,副总、总监、经理、骨干、 员工要做的事情就是要分工的,什么事情找谁,业务逻辑是啥,都要一清二楚,不要动不动副总追员工,那其他人干脆不要干了,也不要总监有事不报,那你做副总算了。这个组织要转动起来,批次分工和协作就很重要。要不就乱套,你一个人又没有领所有人的薪水,你就注定干不过来,所以要分层。是不是供应链领导就不管业务,不是,首先要有刚才说过的分层管理具体事项,具体来说,要抓指标、抓人、抓紧急业务(交付、成本、供应商关系等重点项目)、抓沟通、偶尔抓运动;第二,要抓典型、抓重要亮点和暗点。抓典型和亮点、暗点,就是抓优秀的和最糟糕的,要把典型问题理解清楚,为啥会出问题,到根因,同理,好的为啥好。战略的很大一部分输入甚至重大调整都是来自于运营。如果对运营不清楚,战略也基本做不好,是吹牛的。所以在新的业务战线上,除非是非常了解,要不直接上战略,基本就是一张空空的画册而已。

第三个方面就是抓底盘,和战略、运营一样,都有自己的循环逻辑,每个节奏都要踩准,节奏不对,底盘就是错误的。底盘是最重要的事情,运营是直接结果,介于战略和底盘之间,没有底盘,运营一定是混乱的。底盘的建立又不是一天可以定的下来和固化的下来的事情,是个反反复复的折腾过程,一不小心底盘都得翻船,底盘被推倒重来。有些员工很有工作激情,但是公司底盘不好,干着干着就身体累了,然后就心累了,然后就可想而知了,公司好坏和他没有关系,慢慢人员也就流失了。底盘的愿望很美好,但是也不能着急,底盘就得稳,稳步前进做底盘,才能持续的把底盘建立起来。

没战略就是明天死,没运营就是今天死,没底盘呢就是要死不活。

这三条线怎么玩,才能玩得转,这个就是管理智慧,逻辑上来说,在不同的阶段,入手点、具体点和节奏不一样,得结合所处环境,有的从战略入手,有的从运营入手,有的特别特别强调底盘。因为每个人的工作经历原因,会导致在三条主线上表现出不同的强项和弱项,每一条都有对应的目的和作用,最重要的就是找到当前组织的根本性痛点,然后从三条线按照节奏做。人啊,一定要找到能够互相帮助的团队,把所有人的长板凑在一块,这三个角才能玩得转。这个东西有点敏感,所以书面不细说。

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