供应链管理者从三条主线抓管理

从高度概括的角度上看，供应链最高管理者也就是三条主线，第一是战略到执行，第二条是运营执行，第三条是底盘经营。这三者之间的关系是相互关联的，首先战略就是天，这是指导一切业务的依据。运营是什么呢？运营是企业长期经营以后留下来的具体操作、客户、供应商等，是公司最实在的东西。底盘又是公司持续经营的基础，底盘好不好直接决定了运营快不快，战略行不行。

战略来自于上层，同时有来自于一线，而有人说战略是领导的事情，有人说战略是没鸟用，这两个都是错误的事情，战略来自于对生态、模式、行业、对手、自身运营观察之后得出来的综合结果，至于你用什么方法，其实真的不重要。有的公司战略，是老板喝咖啡时间聊出来的，这是直觉和洞察，有的公司战略是用数学公司推演出来的。两种方式都对且都有缺陷，但最终拍板的一定是供应链最高领导。不管战略怎么来的，这不是这篇文章的重点，重点是一旦定下来战略，那就是坚决执行。战略到执行最大的风险是什么呢？就是执行，大家都知道，做战略的人呢或者领导呢，一般对业务并不是特别细致，所以不大很清楚具体的支撑举措是啥，所以所有的战略一定要有个腰进行支撑，这个腰就很关键，他得上传下达，理解上级战略意图，说白了就是领导的意思，同时能够提出具体的战略落地举措。战略实现方式不要说千千万，但是选择方式不止100条，如何在特定环境下选择具体的举措，那就是一个能力。战略这个腰通常很难推动执行，两张皮，战略和业务是脱节的，原因有很多，可能是赋能，也可能是战略举措没有协同，说白了就是没把人张罗起来，也可能是别的。定下来这些事情，供应链领导就要密切关注这些事情实际执行，实际落地。通常呢，战略有战略循环的逻辑，需要按照特定逻辑去发生和管理，管理者如果平常不管不看，那基本上也就别指望自己的战略可以落地，有些领导者把战略当着是偶尔开开会，听个报告，这就是他的战略执行的全部，这是要不得的，战略的Owner是领导，你不干，就别指望别人干，战略哪有那么好干的，好干的为啥留给你来了再干呢？战略要想做的好，那就要有眼界，看不清楚就别想战略清晰。

管理者第二条主线，就是运营，运营就是把每天的每个业务都张罗起来，这个客户很重要，那个供应商很重要，这个订单要搞定，这个物料要追回来，今天有个更高层领导要看报表或者指导工作，明天那个领导说你的某些方面没有做到，反正犄角旮旯一堆的事情，有的事情很急，有些事情很重。还有一个现象呢就是，每个领导对事情的定性理解还不一样。这个过程中其实最大的问题还是领导管理错位，运营的工作就要做到分层分级，副总、总监、经理、骨干、 员工要做的事情就是要分工的，什么事情找谁，业务逻辑是啥，都要一清二楚，不要动不动副总追员工，那其他人干脆不要干了，也不要总监有事不报，那你做副总算了。这个组织要转动起来，批次分工和协作就很重要。要不就乱套，你一个人又没有领所有人的薪水，你就注定干不过来，所以要分层。是不是供应链领导就不管业务，不是，首先要有刚才说过的分层管理具体事项，具体来说，要抓指标、抓人、抓紧急业务（交付、成本、供应商关系等重点项目）、抓沟通、偶尔抓运动；第二，要抓典型、抓重要亮点和暗点。抓典型和亮点、暗点，就是抓优秀的和最糟糕的，要把典型问题理解清楚，为啥会出问题，到根因，同理，好的为啥好。战略的很大一部分输入甚至重大调整都是来自于运营。如果对运营不清楚，战略也基本做不好，是吹牛的。所以在新的业务战线上，除非是非常了解，要不直接上战略，基本就是一张空空的画册而已。

第三个方面就是抓底盘，和战略、运营一样，都有自己的循环逻辑，每个节奏都要踩准，节奏不对，底盘就是错误的。底盘是最重要的事情，运营是直接结果，介于战略和底盘之间，没有底盘，运营一定是混乱的。底盘的建立又不是一天可以定的下来和固化的下来的事情，是个反反复复的折腾过程，一不小心底盘都得翻船，底盘被推倒重来。有些员工很有工作激情，但是公司底盘不好，干着干着就身体累了，然后就心累了，然后就可想而知了，公司好坏和他没有关系，慢慢人员也就流失了。底盘的愿望很美好，但是也不能着急，底盘就得稳，稳步前进做底盘，才能持续的把底盘建立起来。

没战略就是明天死，没运营就是今天死，没底盘呢就是要死不活。

这三条线怎么玩，才能玩得转，这个就是管理智慧，逻辑上来说，在不同的阶段，入手点、具体点和节奏不一样，得结合所处环境，有的从战略入手，有的从运营入手，有的特别特别强调底盘。因为每个人的工作经历原因，会导致在三条主线上表现出不同的强项和弱项，每一条都有对应的目的和作用，最重要的就是找到当前组织的根本性痛点，然后从三条线按照节奏做。人啊，一定要找到能够互相帮助的团队，把所有人的长板凑在一块，这三个角才能玩得转。这个东西有点敏感，所以书面不细说。