如何保障物料供应连续性（不断货）

不过坦白说，没有看懂。2014年，杨总安排做供应链安全，才从用眼睛看变成了用手做，但当时只是感觉供应链安全似乎啥都是，又感觉啥都不是，仍然是困惑，不知道如何下手。随着时间推移，慢慢懂得了前辈们的积累和认知。最近有几个事情触发，就把这些年的心得体会分享出来。

供应连续性这个词太文雅、太含蓄，比较西化，直白点就是不缺货。对客户来说就是成品不缺货，对供应商来说就是物料不缺货。缺货其实就是到不了，到不了的原因就可能是供应链的三流中的任何一条流的中断，所以，一个完整的供应连续性就很大，包括信息系统、商流、物流。所以这事基本没法谈得完，扯大了就是供应弹性，课题太大。有些内容直接跳过，不谈了，只谈常见的部分，只说物料供应断货。

第一，首先回到产品BOM，产品BOM最下层就是Parts，BOM中就必须有最基本的供应属性以及计划属性，也就是说把供应周期、物料关键性属性等明确下来。

第二，Parts最终对应到物料编码，物料编码是有对应的管理系统，要么在研发的系统中，要么在采购的系统中。不管在哪个系统，这些物料的都有最基本的采购属性，采购属性有很多方面，其中一部分就会涉及到供应相关的信息。

问题会出在哪儿呢？第一步和第二步之间实际上做不到数据同步，因为这是两套系统，这是为什么研发工程师会问你们采购搞物料干啥，你们这个事情我们研发也在做，实际上不是这么回事，大家有共同的关注点，但又有非常大的不同点。产品BOM用于了跑MRP，MRP跑出物料需求，这个时候的结果就是一个刚性的结果。而采购系统却会告诉你几个情况，第一个可能是物料的供应信息变了，数据可能不同步，第二个是采购系统可能告诉你一些风险，计划系统并不能识别并应用。

那么问题是：采购到底会反馈哪些信息？这些信息为啥很重要，但又无法应用。

首先我们把物料进行品类划分，有的从大面上划分为电子料、结构件、外购件或者3PP，有的划分为KD件、国产件等，也有其他的划分方式。不同的品类对于采购来说意味着不一样的东西。

那么问题就进一步推导为：采购到底关注到的是哪些东西？怎么做？

第一，按照BOM展开至Parts，然后再按Parts展开二级，以这个一层实际BOM和外加两层虚拟BOM为架构，然后抓取所有的CTP（Critical to Path）。为啥两级，因为80%的问题是二三级造成的。第二个就是把这些Parts对应的供应商也同步加上去。供应风险说白就是物料风险和供应商风险，要么没货，要么不爱干不能干，其它方面都是过程因素，比如报价等。这里需要注意的是每个月都得刷新，不要偷懒，情况每个月甚至每周会变，所以懒人总会付出代价的。要想规避，那么管理者就要有标准动作支撑员工做，并且随机要查，我认为最有效的方式就是厕所一分钟检查最有效，两句话基本就准确。

第二，CTP用来干啥，算路径，请注意，我这里说的是虚拟展开两级以后找出CTP，不是原有BOM层级。为啥？因为买的没有卖的精，你是不可能准确知道他的真实货期的，并且他的货期都是有一个前提条件的，并且这种假设基本是不出事是没有供应商主动上报给你，所以你需要知道他的关键点在哪里，主动预防。

第三，CTP怎么抓，按类别抓。

国际大厂电子料，人家有标准货期，基本靠谱，所以主要认准两个事情，第一个是PO日期和人家的承诺，第二个是行业状态。那么国际大厂常出问题的点是啥？1）你的PO等于废纸，人家没当回事，至于为啥，有很多原因，多半是历史原因，比如你之前的PO到期，总是不拉货，人家就不会给你保留，不拉货之后你的PO也不跟着变更新的交付要求并且要求供应商承诺，从而出现一堆堆的垃圾PO，所以你会发现系统是系统，实际是实际，负责任的采购员就每天和供应商对库存和需求，不负责任的就不管了，爱咋的咋的；2）不重视承诺，计划工作没到位，MRP的逻辑都是按照自己的跑，大多数公司也没啥SRM系统，即使有SRM系统，这个系统也是封闭的，和供应商不能形成闭环，把订单的多个状态弄清楚，所以结果就是甲方跑甲方的需求，乙方给乙方的货，甚至会吵架，甲方说我告诉你了，你必须咋样，乙方说我也告诉你了，各种撕，没啥用，最后的结果就是找领导升级，两边一起hello Kitty一下呗。3）行业状况，格局就那样了，是摆在那儿的，不会因为我们改变啥，比如行业性缺货、环保政策，我们说啥都是不够的，供小于求，无非就是资源先给谁，剩下的排队呗，紧急的插个单呗，这个时候掩耳盗铃没啥用，扯啥订单也没用，一共就3-4家，其中一家着火了，恢复要半年以上，突然市场就这么大的缺口，小客户只有捡漏或者给高价，大客户比关系，这时候要正视问题，领导不要动不动一句“我不管，你给我搞定”，这个流行说法叫着懒政。

结构件抓得就是人机料法环，一个都不要忽略，同时还要看看二三级物料，我国虽然听起来是制造大国，遇到点高精尖的需求，好像还得进口，日本这种追求精益生产的只有听他的标准货期了，你怎么追也没用，他最多给你笑笑，态度很诚恳结果很现实。这个东西呢，都是可以结合到具体的应用场景算得出来，要么算量，要么算工时，要说算这么细致的东西呢，可以单独说，这里不介绍了。环境的问题，对于结构件来说千万不要不敏感。另外呢，现在制造业越来越外迁，结构件在原则上越来越背离我们的X小时供货圈。

外购件抓产能+二级物料，外购件不做到二级物料备货，基本上就是瞎扯了，靠运气活着了，除非你遇到一个好的销售员，他总是替你做备货或者提醒你怎么处理。

第四就是抓供应商，供货好不好还得看人家愿不愿意围着你转，好的企业总有供应商围着转，糟糕的企业你得围着供应商转。

首先把关系糟糕的先拧出来，这个就要重点严防死守了，动不动给你说不供货的，或则没有热情的，或则没有原则的，或则老板明显意愿不强烈的，或则销售中间瞎捣鼓的，趁早换了或者改善关系，关系无非就是把款打到位、旧账清理好，别总拖来拖去，各种撕逼。其它的都是支撑，最终结果就是意愿，其它的事情就包括比如业务量是否大、是否有新客户等，这都是支撑，核心还是关系到位不，所以采购员没总在办公室做采购，得多走走多看看，至少得2-8分。

第二个呢就是维护好关系，中国这个社会还是个关系社会，做采购最终还是在做人，你每次都是250，别人也不怎么会积极配合你，所以呢，该聊就聊，工作餐也是可以的。你看雷布斯不也经常请大厂吃饭么，大神都要用大神去接待，都是平等的，没啥老子有钱我怕谁，真到了你缺货的时候你就知道你估计距离老板叼死你也不远了。

第五个方面就是把产品链条上的独家都挨个拧出来，只有在不得已的情况下或则财务收益的情况下或则风险评估可控的情况下才允许独家，独家有几个维度评估合理性，无非就是是不是事实性的、收益性的。最不允许的就是又没收益，也没事实性的，就是研发、采购不作为，这个要严防死守。至于大家用什么方法去定义独家，其实都不重要，本质就这么回事。

以上是从事情的角度看待，要落地总不能靠一个理念一张嘴就搞定的，最重要落地到具体的人和事情去做，怎么做？

第一，就是产品开发过程中，采购代表和产品经理要把物料的关键采购信息都挨个挨个梳理出来，采购代表是组织者，落地到TQC或者寻源头上，让他们摸清楚。这里常遇到的问题是采购一般不怎么懂物料，能了解尽可能多就算不错了。落地的形式可以在IPD流程中，也可以在物料选型中。

第二，就是在主计划的工作中，供应代表要主导识别出这些影响他业务的关键点，要把供需数据与采购数据串联起来，如果串不起来，这个主计划基本也做不好，只是放个数的事情，傻子都会。

第三，落地到具体的S&OP中，主计划要拿出具体的备货策略并监控策略落地，这个也是有模板用的，每个人照着做基本就不会出大问题，出问题的地方无非是有的人摸的清楚，有的人稀里糊涂，导致差异。作为领导，关键是统一思想、统一方法和原则、推动事情朝着正确方向发展。

第四，杜绝计划靠一个破系统，采购靠一张嘴搞业务，都卷起袖子来，按照数据挨个对，多对几个月，变成系统化的操作，然后和供应商挨个对，对上几个月，供应商也就习惯了，并且能够见到好处。

第五，计划和采购的关系得密切点，打得越凶死的越惨，因为各有各的小算盘，一个怕断货，一个怕库存，还要怕不收货供应商扯皮。怎么密切？第四步，如果领导觉得哪两个总是做不好，让他两坐到一起呗，扯两周就没啥扯的了，总会为对方让个步，多提个醒。采购的信息和计划的信息不同步，一个不问，一个不答，小风险变成了大风险，越搞关系越差。

第六，永远不要扯啥预测不准，主计划的价值就是在计划不准的情况下如何做到供需平衡，主计划需要给出的是基于供需数据找出最优的应对举措，然后告诉大家你的成本是多少，这个也是可以测算的。这里常见的问题是大家常说不好算，数据不到位等等；也怕预测确实不准，主要预测减量之后不拉货。

第七，整个链条得有点诚信，往往因为害怕指标不好看，领导要批评，也涉及到大家激励，所以出现很多的变形。没诚信，供应链基本天天都是坑，因为总有理由说明自己时合理的，即使80%都是错误的。要做到不扯皮，就要先做预案，签字画押，事后能追溯，真遇到问题了，大家也就一团和气了，核心还是在于自身的管理能力做不做得到。

不缺货还有很多其它的具体地方，一是预测，二是库存计划，三是计划与采购给力，这里不统一说，因为预测能力提升是缓慢的，库存计划是主计划的基本职责，这个课题也很大，属于供应链设计的范畴，今天不谈。所以聚焦到主计划-采购-产品开发过程如何做才能不断货上。

对于供应链而言，就是要通过以上举措把断货风险降低到最小，理想状况如下所示，作为一个美好的追求吧。