韩雪峰：迎新去旧，物流准备好了吗？

前言

1）2021年零担市场规模超过1.4万亿元，其中全网型快运仅12家，收入口径渗透率不足10%；

2）传统的专线与区域网络依旧是行业的主流，占据半壁江山；

3）2009年前曾经的快运全网企业随着德邦被京东收购完成后全部华丽转身，也有黯然落幕的，曾经的风光不再。

4）运力企业整车服务的风光不再延续，昔日的平台型企业受到行业质疑，约谈的声音不断，自我修复能力很强的相反较为滋润。行业又一次走到了转弯道，行业能否完成弯道超车，再次成为后疫情下的火热话题。

一

大部分人认为社会防疫放开，就可以放开手脚干活，对疫情也可以完全放任不管了，其实这是一个需要短期关注的话题。

防疫放开了，短期内一定会有一段忙乱期和适应期。根据国外新加坡、越南的抗疫过程看，放开后一个月内都是疫情高峰期，尤其是此次放开正值寒冷的冬季，之后波动三个月下降到低位。按照国外的经验，从高峰到低位大概100天。我们的专家张文宏老师判断三个月也就是未来100天应该是真正的黎明前的黑暗，更是众多中小企业的生死煎熬期。如果企业不科学有效抗疫，员工不自觉防疫，员工会病倒一大片，会出现短期的恐慌，同样也会造成大量员工请假、缺勤，或许短期没人干活，网上已经开始有段子北京某些快递出现短暂的人员短缺，出现快递的挤压。

在这个时期，千万不能掉以轻心，更不能得意忘形，也不能盲目的悲观。做好自己该做的，迎接新的挑战。

物流企业要做好全员营收与客户维护开发的保卫战，首先要保住销售收入，一切以市场客户为核心，加大市场投入与市场激励政策；其次需要全员营销，线上线下全力开拓，让所有员工都在自己岗位上为营销做贡献；最后人人都关注经营绩效，以保证销售收入增长，不出现大的滑坡。在经济危机关头，收入很多时候显得不重要，但收入是保持企业可持续，保障现金流的前提。没有销售收入，如果销售收入大滑坡，失去了市场，也就失去了现金流的来源。

大部分企业一定做好打应收款的攻坚战，努力让现金落袋为安，最大限度压缩应收账期。这几年物流的账期变得越来越流氓，有些客户更是显得无赖，付款不及时就算了，还要各种承兑票。首先要强化应收账款回收与管理；其次尽最大的努力杜绝或减少坏账，不要轻易形成损益；最后物流企业必须要加速资金流转速度，确保年资金周转不低于5次，尤其是合同物流企业的资金周转率。

部分物流企业需要筹划剥离可变现的非核心资产，尤其是后疫情开启时期，尽量剥离，进而提升资产可变现的能力。有很多社会资源要学会“借”，今天的社会资源足以支持发展，要学会共享、共创、共赢。

今年的资本已经是寒冬，这个寒冬很冷，相信恢复到2019年前很难。这不仅是资本的寒冬，而是整个行业的寒冬。恢复的过程不会一蹴而就，需要的是学会在资本的寒冬下如何拓宽并创新融资模式和渠道，能够与生态伙伴抱团取暖。

物流作为供应链中的服务链，要开发与建立供应链长期的合作伙伴关系，实现长链的协同与数据的贯穿。作为服务链要不断满足供应链的不同需求，这样才能实现相互协同，才能实现价值更大。

后疫情一旦稳定，价格战相信还会卷土重来。在存量的市场中，价格还是最有力的竞争手段。快递五进三，物流行业的头部集聚，上市与资本化的企业不会坐以待毙。存量的争夺将会白热化，需要持续与深入分析研究定价策略与成本策略，挖掘有价格弹性的客户群，这个行业最有效的价格战依然是绝对有效的大杀器。

今天看行业不是拥有越多越好，学会断舍离，学会做减法。曾经所谓的扩张还靠一己之力的时代结束了。不盲目扩张，业务瘦身，不短贷长投。这些都是需要牢记的，同时物流行业要严格控制借代发展担保的风险。

学会捂紧钱袋，学会开源节流。争取实现经营活动内部造血，曾经靠着外部资金活着的时代不复存在了，今天还想靠着一页PPT就能拿来资金的时代没有了。提倡消减不必要的支出，提倡节俭文化尤其是对没必要的营销成本支出，在前面的一篇文字中特别提到了《四要与五不要》，对于握紧钱袋子也有描述。

二

后疫情后物流可以重启高增长，或许短期的爆发还是难度不小，这是一个需要循序渐进的适应过程，回到曾经的那股劲头上预计短期很难。

物流企业必须清醒认识到，这波经济下行是全球性的，不光只是疫情管控造成的，经济发展的快慢不是地上的卡车，而是天上的飞机。不是踩一脚刹车，它停下来，而是掉下来。想要重新起飞，更不是踩一脚油门，而是需要安全平稳的降落后，在适合的跑道上，通过很远的快速爬升，更需要晴朗的天气与有序的排挡，这个过程是需要勇气与胆量的，更是需要持久耐心与坚持。期望一放开，经济就会快速恢复，是不切实际的，是需要冷静的。内循环与外循环+统一大市场+供给侧改革，这些都是需要过程的。将自身面临的困境完全归因于疫情和管控，认为疫情管控只要放开，一切就可以回到从前，不会反思自己的问题，不主动改变自己。

疫情历经三年，确实让众多企业经营陷入停顿和困难。但从企业自身生存和发展角度看，不能将企业经营不下去一律怪罪于疫情和管控。认为只要放开管控，一切照旧，企业的经营自然会好起来，这也是不可取的。企业应深刻反思自己的问题，深刻认识到时代变了，市场与客户都变了，挣钱的模式和方法也改变了。没有疫情，百分之八九十的企业照样走不远，活不长。疫情放开过后，企业挣不到钱，再也不能甩锅给疫情了。

物流需要赚正确而干净的钱：这三年行业看到太多的负面快速致富，看到太多挣作恶及不干净的钱。还是那句老话，物流就是干活的。付出咱们的辛苦，赚咱们该赚的钱。要知道头顶三尺有神灵，靠着不干净赚来的早晚要呕吐出去。物流是一个口碑的行业，需要的是积累与沉淀；

物流需要赚难挣的，需要技术、人才等长期投入的钱：物流这几年不再像前几年，简单的一个差价模式就能走得起。今天的物流行业如果还是简单地从揽货过来，做一个集拼装车，100元收来，90元卖出的那个时代没有了。今天拼的是如何解决痛点，如何满足客户需求，需要的是专业化的人才，需要的是可提升效率的技术。这些都在提醒物流。疫情三年加速倒下的企业与崛起的企业的区别很有可能就是人才，技术与前瞻性。赚长期的钱是持续的，赚一时是短暂的，赚一世才是真正的生意。千万不要以为走捷径赚钱才是轻快的，才是聪明的，很有可能今天的捷径会成为日后压倒自己的大石；

物流需要赚需要战略耐性与时间积累的钱：物流在这三年，曾经的那种大笔大笔的融资的案例少了。很多人开始抱怨这个那个，人总是喜欢投机，曾经物流行业疯狂的时代。那个时候感觉遍地都是钱，这种刺激导致很多人失去了战略耐性，最后会惊讶地发现来得快的，投机挣的钱去得也快，转而变成了一地鸡毛。这三年倒下不动的都是曾经疯狂的吸金高手；

物流需要赚有长板和能量聚合优势的钱：首先这几年物流显现最快的基本都是曾经具备原始资本积累的，这些大佬企业基本完成了快速且华丽的转身，并且具备了平台化的能力，流量的格局基本形成；其次，凭借企业家个人能力做大做强的时代过去了，这是一个靠团队靠组织能力才能做大做强的新时代。尤其是后疫情的开启，组织变革成为模式的首要任务。长板的优势是提升竞争力的关键，是有别于其他的壁垒。聚合这些年一直都在提，聚沙成塔是组织平台和的要素。但是这几年会发现经过洗礼剩下的都是夯实了基础，都是具备了某些资源的集聚能力，并且能够形成规模化，能够具备长期的利润价值；最后就是学习，学习是改变的基石，只有学习和拥抱变革，才能耳听八方，才能转换力量。学习可不是听风就是雨，而是决策力与判断力，更不是万事亲力亲为，分工能力也是学习的体现。

疫情放开了，以后没有了借口，曾经可以推诿的话题也少了。物流行业需要不断地去提升自身的防疫能力，靠外力只能一时不能一世，做长期可持续的才是物流的王道。

回到自己最爱的那句话：即使是强者，也请不要相信胜利像山坡上的蒲公英随手可得。但生活中总有一些美好，值得为之全力以赴，物流行业就是值得全力以赴的美好。