从S&OP开启供应链计划之旅

根据先进企业的经验，提升产业链协同能力大致分为三个历史阶段：

1、 企业内供应链计划；

2、 企业间协同（供应商协同，供应商管理，包括寻源，产品分类目录管理等）

3、 商业网络。

现在先进企业在做商业网络，而国内大多数企业的供应链计划还没有做。供应链计划是先进企业已经验证了可以创造巨大价值，但国内尚未普及的软件功能，我判断供应链计划软件在中国会有较大的增长空间。

主要表现在：

1、 国内供应链计划媒体很热

2、 猎头在到处挖有供应链计划经验的顾问、实施人员

3、 政府制定供应链政策。

S&OP是企业供应链计划软件的一部分，SAP的IBP，oracle 的Demantra都有S&OP的功能，是企业软件中相对简单的一个功能，相对于主计划、工厂计划实施难度小，容易切入。

S&OP功能更多的是嵌入的需求管理和简单计划功能的流程，通过流程+excel的形式也可以实现，一些供应链计划软件供应商，通过S&OP的咨询项目推动供应链计划软件业务。

从S&OP开启供应链计划之旅，有两层价值：

1、 在与客户交流时，通过S&OP话题，导入供应链计划；

2、了解S&OP可以解决用户哪些痛点，在客户交流时，如果发现客户有此类业务机会，可以推荐SAP的IBP中的S&OP功能

我认为供应链管理领域最好的一本书是“物料管理入门”，圈子里简称MM。

供应链管理相关的概念热了一轮又一轮，但供应链管理的范畴与核心理念都没有发生变化，这本物料管理入门出版了八版，理论基本上没变。

如何与客户协同、企业如何利用资源高效的计划与控制，实现高效生产；如何提升客户的服务水平。

针对制造企业，一般包括市场营销、研发、采购、生产制造、销售、财务等部门。企业管理中，因为不同部门管理的资源不同，导致了不同部门有不同的目标：

1、 生产部门，目标是低生产成本、高生产水平，长期持续生产。简单的一句话就是以同样的生产设施生产更多的产品，而减少生产切换，实现大批量生产是解决生产效率的最佳手段。但减少切换，必然意味着单一品种产品库存增大，影响财务指标，也会倾向于产品品类减少，影响销售的客户服务水平。

2、 销售部门，目标是获得高的收入，提高产品可获得性。本质上希望库存高，只要用户有需求，库存就能满足。同时为了提高销量，也希望产品种类丰富。高的库存、和产品品类丰富，必然会带来库存成本；而给生产带来更大的复杂性，导致产线切换产品频繁。

3、 财务部门，目标是低的固定资产成本，固定成本少，库存水平低。根据用户需求生产产品，并用更少的设备生产更多的产品。对于经营的企业而言，最核心的目标是通过降低库存减少资金占用。但降低库存必然会影响客户服务水平，也会导致频发的生产切换。

生产部门、销售部门、财务部门单个部门的目标之间是有冲突的：

生产部门的目标需要生产切换少，带来客户服务水平价格低，库存增加；

销售部门目标需要高的客户服务水平，需要生产切换多，库存增加；

财务部门目标需要低库存，但导致降低服务水平，增加生产切换。

部门的矛盾是很难通过同级别部门的协调达成一致，因而需要一个高层参与的协调会，制定一个各个部门都能认可并接受的方案，S&OP就是解决部门冲突的方案。

S&OP的本质是协调会

S&OP的本质是一个协调会，销售、制造、财务、采购、市场、供应链部门都会在日常经营中向企业提供一个commitment，通常这些commitment会有冲突，在S&OP会议上由总体控制者（通常是VP以上级别人员担任）协调达成一致意见，重新修正各个部门的commitment，实现协同。

协调各个部门的commitment 需要根据运营数据，基于对数据的客观分析，让数据帮助达成一致意见。

所以S&OP会议前需要收集数据，收集各个部门的业务数据汇总后，由各个业务部门派人参加一个S&OP预备会议，准备好S&OP会议讨论的commitment，在S&OP会议上，通常由控制者与各部门负责人达成一致意见，形成不同部门可执行的计划，如财务计划、生产计划、销售计划、采购计划等等。

S&OP在计划系统中起到承上启下作用，是计划系统的关键

这是APICS，一家全球知名的制造运营联盟提供的计划框架，这个机构提供完善的生产制造的理论指导框架。

我们可以看到S&OP是承上启下的