供应链经理人应该有怎样的工作价值观

有一次我和一家供应商的销售经理开会，双方讨论合作过程中的一系列话题。

在讲到预测的时候，销售经理说我们提供的预测信息不是很准确。我接着就问是哪些物料的预测数据不准确？偏差幅度又是在多少？

可惜的是，销售经理拿不出数据，只说是他手下的人告诉他的，然后就没有下文了。

我听到这话有点失望，本想当面指出对方工作方式上的不严谨，但这位仁兄也算是公司销售部门的一把手，碍于情面，我也就不好意思说得太多。

我只能建议销售经理在会后把有疑问的物料号发邮件给我，我调查清楚后回复供应商关于预测数据的问题。

会开完了以后，我感觉我和这位销售经理的思维方式不在一个频道上面。

有点像武林高手之间过招，我发出了一招，但是对手不接招，却用了一种潇洒的姿势避开了。

可能销售部门老大思考的问题是如何做商业布局，如何为营销造势，如何来打开市场。至于预测数据哪里不准确，这种太过于技术方面的问题，是不值得他进行深入研究的。

想到这里，我也就慢慢开始释怀了。回过头再看看我自己的思维方式，其实也是有”局限性”的。

这种“局限性”可能来源于长期从事供应链管理工作的关系，具体表现为对于数字方面比较敏感，分析问题喜欢刨根问底，实施方案前总会前思后想。

我的这种思维方式说不上好与不好，从结果来看，还是挺适合做目前的工作的。

当思维方式一旦成为一种定势时，就会变得固化，从而演变成一种工作上的价值观。

我和工作中结识的小伙伴们只要交谈几句，就基本能够分辨出这位是不是和我说同一种语言的人，沟通是不是在同一个频道上。这些都是根据工作价值观做出的判断。

那么供应链从业者应该具有怎样的工作价值观呢？

马云曾经说过，”管理是一门科学，领导是一门艺术”。

供应链管理既然是科学，那就是要讲究严谨和客观，具体表现在很多方面，比如说流程。

由原材料供应商，生产制造商和终端客户组成的复杂供应链过程中，包含了大量的流程，SCOR - 供应链运作参考模型就是这方面的最佳实践。

如果用一句大白话来解释什么是流程，那就是把我做事的过程写下来，然后我也是严格按照我所写的过程执行的。

另一个反映供应链管理特征的是数据分析，供应链所有的活动都是建立在它的基础上的。

比如说我要给供应商下一个采购订单，具体要订多少数量的原材料，这绝不是拍脑袋或是根据经验得出来的。下单的数量要既不会产生过量库存，也不能造成生产线缺料，只有通过严谨的数据分析后，才能做出一张合理的采购订单。

供应链从业者应该有的工作价值观可以总结为这四个字”客观、求实”。以事实为依据，以数据为基础。没有花里胡哨的吹嘘，只有朴实无华的努力。

供应链从业者该如何来实践这套客观唯物的价值观呢？我向大家介绍一套起源于日本的制造业的方法“三现主义”（San Gen Shugi）。

所谓“三现”，指的是现场（Gen-ba）、现物（Gen-butsu）和现实（Gen-jitsu），以及相关的证据和数据。

三现主义可以理解为：了解真实发生了什么，去到它发生的现场，检查真正的原因。

三现主义是从日本制造业中推广开的，就让我们举一个生产过程中的例子。

车间生产线上发现了不合格品，如果运用三现主义去分析，具体的方法是用 5W2H分析法。

What：缺陷是什么？需要好件和坏件的对比

Who：谁发现这个缺陷？一般是生产线上的操作工

When：什么时候发现缺陷？精确到几点几分。

Where：哪里发现缺陷？在哪条生产线，哪个工位上发现的。

Why：为什么它会发生或未被察觉？

How many：多少缺陷件？

How：怎么发现的？眼睛看到的，还是其他方式？

实施三现主义的一些关键要点：

现场：搜寻并观察所有可能造成问题的因素，与问题被发现时在现场的人员进行直接交流。

现物：不相信未经核查的任何信息，看到实物之前怀疑每一件事情。看到实物以后，才能进一步讨论问题。

现实：知道问题在哪里，是怎样发生，什么时候发生，搞清楚这些是为了避免问题的重复发生。

在供应链管理中也同样可以运用三现主义来解决实际的问题。让我们再来举一个例子，这次的场景是客户订单交货。

想象一下，眼看着提货的卡车马上就要来取货了，但是仓库里还没有足够的成品可以发货。这个时候销售客服就要出场了，他将使用三现主义找到问题的症结。

现场：第一个现场是成品仓库，检查是否有未包装入库或者未打好托盘的货物。如果都没有的话，说明产品还没有做出来，那就需要上生产线来调查情况。销售客服必须很清楚产品是在哪一条生产线上制造的。

现物：在生产线上询问操作工人为什么订单数量仍未完成的原因，核对产线是否在按照原定计划进行生产。

现实：如果产线没有按照计划在做，或是生产效率低于标准目标。销售客服就要了解问题到底是出在哪里？主要的原因可能有这几种，原材料短缺、设备故障、操作工人不足等等。找到问题根本原因以后，立即通知相关负责人采取行动，尽快完成生产，满足订单发货的需求。

三现主义是一个很经典的方法论，提供了寻找和解决问题的一揽子方案。它可以直戳我们企业管理中的痛点，避免了人为主观因素在解决问题过程中的干扰。

前几年有一些关于日本制造的负面新闻，包括了神户制钢所的造假门风波，高田气囊缺陷导致的大规模汽车召回，三菱汽车篡改燃油经济性测试数据等等。日本制造原有的高品质光环瞬时黯淡了不少，引以为傲的工匠精神人设崩塌。

我的看法是这样，理念没问题，人出了问题。比如丰田提出的精益生产理念，或是在上文中谈到的三现主义，这些都是经过了很多公司在很多的国家验证过的方法论。

如果说在执行过程中出了些问题，很有可能是具体负责操作的人没有严格按照流程在做事，人为的因素可能性更大一点。

至于这些日本问题企业，为什么要伪造篡改数据，我不得而知，此话题也不在本文讨论的范围之内。

在供应链管理的日常工作中，管理者如何进一步实践三现主义？我将会在以后的文章中和大家进行探讨。