新零售的供应链规划——计划及采购能力

通过前面的分析，我们知道了什么是新零售，也知道了新零售为什么而出现，接下来就可以进入核心主题了，介绍一下如何进行新零售的供应链规划。大体分为X个部分，分别为计划能力规划、采购体系规划、订单系统规划、仓库管理体系规划及配送体系规划五个大部分。

（一）计划能力规划

计划能力是新零售供应链体系的核心，因为新零售的本质是多场景满足顾客的采购需求。因此售卖的场所是多种的，售卖的终端也是比较多的，形成的体系是线上一张网，线下多个点。售卖信息是分散的，如果计划工作做得不到位，就会造成大量的滞销，这在整个零售行业都是头等大事。而新零售线下的分散特性，又使得处理滞销品，会造成大量的成本输出。因此说，计划职能是新零售的核心，而计划的基础，是数据。

所以，数据收集、数据整理和数据分析的能力建设，就是新零售供应链规划的第一要务。曾经听到过一个案例，说的是麦当劳总部，可以清楚的知道全球任何一家门店在任一时间的任一单品的销量情况。并能通过这样详细的数据，分析出地域、季节、时段、温度等因素对于产品销量的影响，准确地判断出某家门店，在未来的某个时间段的某个单品的预测销量。以此，来针对性地制定该门店的补货计划，差异率极低，造成的滞销损耗极低，对成本的优化起到非常大的作用。

新零售的计划体系也是同样的道理，需要销售数据非常地全面且完整。那么就需要，在所有的销售终端，不管是线上的商城，还是街边的门店，或是楼宇内的无人售货柜，都具备商品销售的监控和收集能力。要能够提取到商品的售卖地域信息，要到详细的地址。能够收集售卖的时间，要具体到分钟。能够收集到售卖方式，是线上下单，还是门店购买，或者是售货柜购买，这些信息都需要收集到。如果条件允许，最好能够收集到顾客的个人信息，如性别、大体年龄等。这方面可以采用会员制的形式，通过注册会员，获取顾客的基本信息，然后通过会员的购买动作，获得基本数据。数据积累得越丰富，对于计划体系预测的帮助就越大，这也就是我们常说的大数据。

在获得一定的数据基础后，计划职能的作用就开始显现了。通过数据分析，可以得出，哪些地域的哪些品售卖更好，哪个季节的哪些品售卖更好，哪些时间的哪些品售卖更好，什么温度下的哪些品售卖更好，哪些群体的哪些品售卖更好等等。从不同的维度，去寻找规律，然后根据这些规律，为不同的仓，不同的门店，不同的售卖终端，提供针对性的备货计划。可以详细到哪一天，哪些门店备哪些品。有了这些计划，再配合终端售卖的反馈信息，对计划不断修正，最终会形成一套相对完美的计划体系能力。

当然这样庞大的数据量，依靠人工的方式去计算，是不现实的，需要系统具备基本的数据整理和数据分析能力，并按照一定的规则，输出数据分析结果，给出初版计划。然后通过人工核对的方式，对系统给出的计划予以修正，并将修正的逻辑反馈系统，使系统更新迭代。

所以总结起来，新零售的计划能力规划的重点，在于两项系统能力的建设。一项是数据收集的能力，一项是数据整理和数据分析的能力。此外还有一个关键点，就是这两项能力的不断迭代，使信息更完整，颗粒度更小，数据分析能力越来越强，逻辑更完善，输出的计划方案更合理。这两项能力的建设，实际上就是大数据和AI能力的应用，也就呼应前文，新技术的应用的内容。

（二）采购体系的规划

新零售的采购体系规划可以分为三个部分，分别是商品规划、供应商体系建设与管理和订单履约规则管理。这三个部分，支撑起新零售企业的供给端能力，决定着其在终端最终能够呈现的交易能力。

1、商品结构规划

商品交易是零售的本质，新零售也不例外，没有商品也就没有交易，就更没有零售这个行业了。所以商品是零售行业的基础，建立丰富的立体的，符合市场特点的商品结构，是新零售企业中采购职能首先要做好的事情。

那么如何做好商品结构的规划呢？有一个重要的帮手，不能不提。前面说过，计划是新零售企业的核心，所有的职能和能力都是由计划职能驱动的。采购职能也不例外，尤其是在商品规划上，和计划职能的相互配合的需求更加强烈。计划职能不断的收集前端的销售数据，通过数据归类分析，可以分采购职能提供很好的商品销售趋势数据。采购可以以这组数据为基础，去逐步地优化商品结构，优化品类选择。

那么是否说明在商品结构这件事上，采购职能只作为一个纯粹的执行部门，依照计划给出的数据参考，去执行就可以了呢？实际上并非如此。采购职能和生产职能及物流职能，在供应链中确实被定为执行职能，但并不是说执行职能就是听命行事的。在商品结构这项工作上，计划职能调取的是历史的销售数据，给出的是现有品类的销售预测，备货计划也是基于现有品类给出的。对于实际的采购动作，是有指挥作用的。但对于商品结构的规划，计划能提供的数据，就难以成为指导性的资料了。

要优化商品结构，就要对滞销品进行替换，那么是用A替换还是用B替换，就不是计划职能能判断的了。需要采购职能在其中发挥其专业性价值，凭借采购的职业经验，判断到底哪个品更适合。还有某些新品上市后，多长时间，什么销量可以判断为滞销品，这些也都是采购职能需要去贴合行业现状，去制定的规则。

最重要的是，采购职能要建立真正商品结构，也就是要明确企业究竟售卖哪些品类，从大类到小类的划分是怎样的。商品的种类太多了，一家企业不可能把所有的品类都囊括到商品池里。那么就需要采购职能依据企业的战略方向，和市场的特点，去设计商品结构，建立商品体系。

所以总结起来，在商品结构规划这个工作上，采购职能要先建立商品的结构，建立商品汰换规则，然后依据计划职能提供数据，不断地优化产品结构，使其越来越贴合市场需求，滞销商品越来越少。这是一个渐进的过程，是采购职能要不断地坚持的工作。

2、供应商体系建设与管理

采购职能要做的第二件事，就是供应商体系的搭建与管理。商品是零售企业的根本，那么商品从哪里来呢？从供应商处来。零售商是完成终端交易的角色，商品生产不是零售商的业务范围，所以零售商的商品都需要从不同类型的供应商手里获取。那么就必须关注两点，供应商体系的建设，和供应商管理。

供应商体系的建设和商品结构的建设有相通之处，都是需要明确搭建供应商池，明确汰换规则以及不断地优化。只不过供应商池的搭建目标更明确一些，就是以选定的商品池为基础，向上游摸索，找出能够供货的供应商，纳入供应商池再做筛选。供应商纳入的规则可以从两个角度去看。第一个角度是业务角度，包括业务模式、产品匹配、系统能力、生产能力等等，从业务上能否满足对供应商的需求。第二的角度是供应商自身的情况，包括资质情况、财务情况、经营管理情况、法务纠纷情况、口碑情况以及合作意愿等。这两个角度都符合标准的，就可以纳入到供应商的范畴中来，通过磨合、修正，再次进行汰换，就可以把合适的供应商筛选出来了。

供应商筛选出来，但其实还并不成体系，供应商的体系建设依靠的是一系列完整的供应商培训、供应商考核、供应商汰换和供应商分级机制来支撑的。这套机制可以让供应商池中的供应商形成不同的层级结构，产生一个新陈代谢的过程，使供应商池不断地优化，成为一个真正的体系。

  有了供应商池，有了供应商管理机制，供应商体系就能建设起来了。而供应商体系管理的主要工作，就是要将管理机制落实执行，使得供应商体系真正的运转起来。当然管理工作除了管理机制落地外，维护供应商关系，也是非常重要的一项。公众号最初的文章《供应链的五大职能2-执行类（采购、生产及物流）》中有过相关的介绍，采购职能在供应商和企业之间是中间人的角色，要站在企业的角度管理供应商，也要站在供应商的角度，去向企业争取合理利益，这是一个相互的过程。所以，采购职能是一个需要高情商的职能，管理供应商需要技巧，有兴趣的朋友可以向前去翻看这篇文章。

3、订单履约规则管理

这是到实际的订单履约层面的规则，实际上也可以算在供应商管理机制中的一部分。但由于它更细节，颗粒度更小，算是执行层面的规则，因此单独列出来，方便理解。

订单履约的规则，限制供应商在商品、配送、单据、时间、地点等等相关履约要素的要求。可能依据品类的不同，具体的规则也会有所区别。例如，提供酒水饮料类的供应商，就不需要其保持恒定低温的环境去进行配送，更多地是需要关注配送时间的准确和配送地点的准确，以及在现场的卸货问题。而预制食品或生鲜食品，则需要在冷藏甚至冷冻的环境下运输配送。常温配送至少在夏天，是不被接受的。

这些详细的履约规则，在合作初期就要和对应的供应商同步，培训到位，然后在后期的执行中进行严格管理，逐步形成规范的订单履约规则。