物流企业销售如何“算计”大客户？

内容提要：

1、面对大客户复杂的决策链，我们应该如何应对？

2、在客户当中，有些人“说你行你不一定行，说你不行你一定不行”，你关注到了吗？

3、从哪里寻找我们的“内线”？

对于一家大货主来说，引进或者更换新的物流商不是一件小事，因为它直接影响着企业的成本、效率和体验三个方面，更不用说把自己的仓库外包给物流公司这类大动作，自然是慎之又慎，必须由公司的一把手拍板才可能有所动作，甚至有些公司一把手决策都不行，因为这里面牵扯到太多利益和风险。

而且，物流服务本身是看不见、摸不着的，不去实际使用谁也不能百分之百保证效果，我们的客户看到的只是解决方案，最多到现场走访一下，参观参观仓库等，这就为最终决策带来更大的难度和不确定性。

在这种情况下，一个大型客户对于主要物流供应商的选择就会牵扯到多部门共同决策，如物流部、采购部、生产部门、技术部、财务部，甚至销售部门也要给出意见，直到主管副总和老板最后拍板。

那么，面对这种复杂的决策链条，物流行业的大客户销售人员和管理者来应该如何应对呢？如何制定一个“算计”大客户的策略呢？还是说“走一步，看一步”“先和客户见面再说”，或是“兵来将挡、水来土掩”，所谓的见招拆招。

大家在签下或者丢掉一个大客户之后，也可以稍微复盘一下：我们花了多少时间研究“赢单策略”？我们花过多少时间研究客户的“决策链”？是不是一直在凭经验和感觉做业务？

很多大客户销售和管理者往往是先冲上去再说，或者是联系上客户的一个人之后就抓住他不放，喝酒、按脚，各种上手段；或者是发现哪个人有反对意见再去搞定哪个人，哪里有漏洞再去堵哪里，如同玩“打地鼠”游戏。结果等到竞争对手从客户其他关键人员切入进来的时候，我们才发现自己把这个人漏了，或者干脆是因为自己的忽视把人家得罪了。

丢了标以后，回头告诉公司说“折扣不行”、“回扣咱们不给”，变成妥妥滴“双扣”销售。如果侥幸中了，汇报的时候必须是公司的支持、领导的关怀、再加上自己的一点点努力，皆大欢喜，但是下一个客户应该怎么做？经验有沉淀吗？做法能复制吗？

正所谓：胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜。没有事前周密的计划，我们做大项目就变成了撞大运。

可能有的销售会说：“唉！不管如何计划最后还是价低者得。”真的是这样吗？例如：在做采购决策的时候，客户的技术负责人员说了一句话：“和这家物流商做系统对接测试的时候有很大问题，总是丢单，而且对方处理时反应很慢……”，试问：你的价格再低有用吗？为什么出现这种情况呢？人没搞定！或者你就没想到要搞定这个职位的人。   

那么，到底如何能够把客户的人“搞定”？如何做好事前的“算计”呢？

首先，把客户的组织结构图画出来。在这里说的不是客户机构完整的组织结构图，而是列出和你的项目相关的、有决策影响力的部门以及部门的重要人员。

当然，很难一次性的就把这些人员全部列出来，但我们要培养这种全局意识，相关的部门即使空着也要把它列出来，宁可列错，不可放过。

其次，寻找我们的“内线”。“内线”是我们的引路人，他的重要性再强调都不过分。到哪里找合格的“内线”呢？

1、对你的服务和产品有所求的人，往往是产品的“使用方”，因为他对现状不满意，希望你能够成功，他也能够获益。

2、曾经有过业务合作，对你和你的服务信任的人。

3、决策者身边的人，他们能够了解到决策者的态度，能够为你的行动提供建议。

这种“内线”自然不好找，需要认真观察和持续培养。一旦有了这种人之后，我们要在做出行动之前事事和他商量一下，切不可随意跳过。

再次，关注产品/服务的“使用者”和“把关者”。他们说你行你未必行，但他们说你不行你一定不行。例如，我们要卖仓储服务给一家客户，“使用者”是客户的物流部门，他们的需求你搞清楚了吗？他们的个人利益你搞清楚了吗？如果把仓库交给你以后他们就可能会失业，不拼死抵制你才怪，那你咋办？

技术部、财务部、法务部等都是“把关者”，系统的对接会给技术部带来很大压力吗？仓库交给你管对于客户的财务和法务带来什么风险吗？这些问题我们如果不提前意识到，事前不做好沟通和防范，就会处处踩雷。

最后，如何获得“最终决策者”的认可？对于一个大客户、甚至是战略客户来说，我们作为销售或者销售管理者，可能根本就没有机会见到对方的“老大”，客户做出决策的时候我们在场的可能性很小，那么，用什么样的方法通过“内线”、“使用者”、“把关者”去影响“最终决策者”呢？如果这些东西我们不提前谋划，和摸黑赶路有啥区别？

在大客户销售过程中，我们的销售人员就如同一个乐队的指挥，如果他心里没“谱”，你觉得靠谱吗？