运输管理究竟管什么？

在日常生活中，可以有两种视角看运输管理：一个是经营的视角，一个是运营的视角。经营的视角是将运输看作是一个生意，如何竞争？如何盈利？更多地关注生意模式和盈利模型。而运营的视角则更多地从质量维度和效率维度来看运输，主要关注运输服务质量和运输资源效率。以前写得比较多的是从经营视角看运输的文章，这次换个角度，从运营角度来看看运输管理究竟管什么。

运输的定义有很多，例如：运输是在正确的时间将正确的货物以正确的方式以正确的成本送到正确的地点。运输是指用运输工具将某一物体由甲地移动到乙地以完成某个经济目的。等等。在这些定义中，可以看到运输的本质是：实现物体空间位移的经济活动。这里有两个关键词：“空间位移”和“经济活动”，空间位移要求运输服务质量好，经济活动要求运输资源效率高。运输管理就是对“实现物体空间位移的经济活动”进行计划、组织、协调、控制的过程，以实现运输服务质量好而且运输资源效率高。

既要运输服务质量好，又要运输资源效率高，表面看起来这是既要又要，运输服务质量与运输资源效率似乎难以兼得：由于市场的不确定性，运输需求处在动态变化之中，追求运输服务质量就需要有运输资源的冗余做保障，而追求运输资源效率又会使运输服务保障的安全系数降低。

但是，当我们多问几个为什么，寻找运输服务质量与运输资源效率为什么难以兼得的具体原因就会发现：运输服务质量与运输资源效率难以兼得的主要原因实际是“提前期差异”。运输需求变化的提前期比较短，运输资源变化的提前期比较长，二者的提前期的这种差异，导致运输服务质量与运输资源效率似乎难以兼得：当运输需求发生变化时，要求运输资源同步变化，由于运输资源变化的提前期较长，不能与运输需求的变化同步，只能是提前储备运输资源的冗余。当运输资源的效率拉得比较高时，运输资源只能匹配稳定的运输需求，一旦运输需求有个风吹草动，由于运输资源变化的提前期较长，当前的运输资源就很难应对变化的运输需求，运输服务保障的安全系数就会大大降低。

如果我们能够拉长运输需求变化的提前期，缩短运输资源变化的提前期，缩小二者的提前期差异，让二者的提前期能够合理匹配时，我们就会发现运输服务质量与运输资源效率是可以兼得的：动态变化的运输资源的效率越高，对动态变化的运输需求的服务保障越好。

当然，提高运输服务质量不仅需要运输资源的保障，还需要运输资源的执行力和运输异常的及时反应和处理。运输资源的执行力主要是指运力方有意愿合作，有动力执行对应的操作规范和操作流程。运输异常的及时反映和处理主要是指及时发现运输异常、及时处理和补救运输异常。

因此，运输管理，即对“实现物体空间位移的经济活动”进行计划、组织、协调、控制思维过程就可以转化为具体的需要做的事情：1、增加运输需求变化的提前期，2、缩短运输资源变化的提前期，3、增加运力合作的意愿和动力，4、更小颗粒度的过程管理。

一、增加运输需求变化的提前期。也就是能提前知道具体运输需求和运输需求的变化，提前越多越好，早一天知道就是给运输资源调整争取了早一天时间。如何才能更早地知道运输需求的变化呢？

1、首先是运输管理者要从仅仅思考“HOW”“如何运”的被动接受运输需求的状态，转变到也思考“WHY”“为啥运”的主动理解运输需求的状态，既思考“HOW”，同时也思考“WHY”，越是知道为啥运，越是知道运输需求从何而来，越是知道决定运输需求的前置因素，就越能提前知道运输需求的变化。

2、其次是运输管理者要加强与供应链部门的沟通和信息打通。长期的供应链网络规划决定了运输方式和运输路由，中短期的供应链预测和计划决定着运输的批次批量等具体需求，虽然供应链预测和计划可能与最终确定的运输需求有一定的差异，但是供应链预测和计划毕竟提前同步了运输需求的变化趋势，为运输资源的准备提供了提前期，就算运输需求确定后再进行运输资源的微调，也大大降低了运输资源准备的难度。

3、再次，运输管理者要加强与前端采购和销售部门的沟通，及时掌握促销、爆品、季节品等信息，结合历史数据，提前感知可能的运输需求变化。

二、缩短运输资源变化的提前期。也就是提高运力增减的速度，能够更快地实现运力的增加和减少，面对运输需求的HILO，在运输需求HIGH时能快速增加运力、保障需求，在运输需求LOW时能快速缩减运力，保持运力资源的效率。如何才能缩短运输资源变化的提前期呢？

1、首先是运输管理者距离具体运力的路径要足够的短，最好运输管理者的手能够直接接触到具体运力：每一个司机。“运输管理者——承运商——车队长——司机”这个串行链路的中间环节过多，信息的层层传递会有噪声和失真，响应速度就比较慢；而“运输管理者——司机”结合“运输管理者——平台商/承运商”，这样的并行链路，信息传递和响应的速度就要快得多，而且噪音和失真也小得多，有助于实现运力的快速增减。

2、其次是提升运输操作的标准化程度。运输操作的个性化、非标化程度越高，可以用的运力资源就越少，只有那些经过长期培训和有长期操作经验的运力才能快速投入生产；而运输操作的标准化程度越高，对培训时间和操作经验的需求就越低，可以使用的运力资源就越多，大量的其他行业的社会运力资源都可以成为合格的临时运力。

3、运力池要足够大。只有形成足够大的运力池，能够对运力进行分类管理，建立紧密与松散相结合的运力体系，才能够形成足够规模的动态运力，才能提升运力增减的响应速度和峰值运力保障的确定性。

三、增加运力合作的意愿和动力。这实际上就是对司机的管理问题，这是一个老生常谈的问题，也是一个老大难问题，既想让司机服从管理，又想让司机自我驱动。从历史经验来看，如果司机是雇员的话，司机是成本中心，司机倒是服从管理，但司机缺乏自驱，不愿多拉快跑，管理成本很高，如果司机是商务合作的话，司机是利润中心，司机的自驱倒是很足，但司机个人利益优先，就不是很服从管理，交易成本很高。如何才能让司机既服从管理又自我驱动呢？

1、首先是要在与司机商务合作的基础上，通过人车分离，打破司机的生意闭环。一些运输公司采取公司与司机合伙买车的方式，车辆产权先归属公司，达到指定条件后车辆产权再归属司机，将司机与车辆适度分离。还有一些运输公司是采用与车辆订阅租赁的公司合作，车辆产权归属租赁公司，来实现司机与车辆的适度分离。通过人车分离，一方面降低了司机合作的门槛，扩大了司机资源池，另一方面是增加了司机在外承接业务的难度，降低了司机讨价还价的能力。

2、其次是司机的数字化和业务调度的系统化。通过司机的身份线上化和动作数据化，实现运输业务流程全在线，司机从培训到任务分配，表现评估及奖惩，都由系统智能管理，司机所有动作都有系统打点，司机的所有绩效都由系统评估，司机的业务量也都是由系统根据司机的绩效表现进行智能分配，公平公正公开，使司机在商务合作也能达到规定的服务标准。

四、更小颗粒度的过程管理。运输过程管理的颗粒度越小，就越能更早发现运输异常，更早处理运输异常。

1、首先是运输发端的细颗粒度数字化，将运输在发端的车辆靠港、单据交接、货物交接、货物装车、车辆施封、车辆出发等操作环节进行细分和数字化，将各个细分环节的数量、质量、时间等实际发生的数据与运输任务的指令数据进行比对分析，及时发现数据差异并现场解决差异，第一环节就把事做对。

2、其次是运输在途环节的细颗粒度数字化，对车辆在途的行驶状态、在途的时间里程、在途的行驶轨迹等实际发生的数据与历史数据进行比较分析，对异常及时发现、及时预警，在第一时间处理异常。

3、再次是车辆到达的细颗粒度数字化。对车辆到港、车辆解封、车辆卸车、货物交接、单据交接、特殊货物交接、车辆离港等实际操作数据与运输任务的指令数据进行比对分析，尤其是对串点送货的任务，要进行每一个串点的操作数据比对，及时发现车辆的到达异常和货物异常，第一时间在现场解决串货、错货等货物异常。

从以上运输管理需要做的几件事来看，做好运输管理，必须要能够跳出运输看运输，从供应链全链路视角来思考运输，从业务、运力和运输过程的全程数字化来提升管理效率，从更细颗粒度“点操作”“间操作”来提升“点效率” “间效率”，最关键的是，从“HOW”到“WHY”，知其然更要知其所以然。