图1:常见的自动化快递分拣线。来源:物联云仓
近年来,虽然中国快递业务量屡创新高,2018全年达到507亿件,但增速已经大幅放缓。按照国家邮政管理局的官方统计,2018年快递业务量增幅和收入增幅都降到了近年最低点(见图2)。更残酷的是:据业内人士估计,当前快递行业毛利率已从2007年约30%的水平,下滑至5%-10%。快递企业的巨头们都面临着成长的天花板。
图2:历年快递业务趋势图(*依据国家邮政局数据)
然而,这个结果对于快递业的玩家来说,并不惊讶。过去几年“电商+快递”双擎模式的高速发展,让众多的快递巨头们,赚的盆满钵满。其中顺丰、圆通等快递巨头们成功上市。玩家们手上拥有大笔现金,希望能延续过去成功的轨迹,他们当中的一部分,已经开展从快递到供应链领域布局:
申通:设立供应链公司布局冷链。2017年4月,申通设立了全资子公司上海申雪供应链管理有限公司,主要开展冷藏、冷冻仓储业务,并提供冷链当日配、次日配、隔日配等供应链服务。
中通:发展云仓,打造扁平化供应链。“中通快运”设立于2018年6月,获得1亿美元融资。它目前已经形成了10300公斤的小票零担和300公斤以上的大票零单,同时发展中通云仓,用“互联网+仓储”理念,实现仓储、配送运输一体化。
顺丰:收购DHL香港北京,完善供应链布局。2018年10月,顺丰用55亿元收购敦豪供应链(香港)有限公司和敦豪物流(北京)有限公司100%股权,将整合德国邮政敦豪集团(DPDHL)在中国大陆、香港和澳门地区的供应链业务。2019年3月,顺丰与DPDHL在上海推出了联名品牌“顺丰敦豪供应链中国”。
图3:以大闸蟹为例,顺丰在生鲜食品等细分行业频频出击。来源:亿邦动力
这些前期布局的本质是:快递巨头试图在供应链领域延续其快递资源协同优势,寻找在仓储加配送模式下新的增长空间。然而,任何一次转型都不会一帆风顺,过去的成功经验,可能成为现在失败的理由。快递巨头要实现华丽转身,仍需要经过一条荆棘之路。
首先,无论是零担快运、仓储、整车运输、合同物流,都是和B端的客户打交道,这和快递业主要服务于C端客户不一样。B端的客户对于产品的特性对应的操作方式,时效要求,费率要求都严格许多,并有对应的合同条款约束和利润压力。因此,B端客户需要的是定制的个性化的供应链服务,比C端复杂得多,需要快递巨头们的深入研究和适应。
其次,既然是拓展新的业务领域,快递企业应该用新的业务公司来进行推广和销售。笔者在2017年和顺丰快递接触时,顺丰快递销售人员也在推广附加的零担和重货服务。但是由于业务线没有明确的划分,快递销售人员很多是不理解零担、整车物流业务的,因此效果并不好。同时,传统快递公司相对于客户来说比较强势,不愿意轻易调整内部流程,因此在适应B端企业时会遇到障碍。
图4:DHL的“全渠道物流”构想,覆盖了多种不同场景。来源:DHL
这部分零担、整车、仓储服务在国内,是必须放下身段,主动调整来配合企业的。在业务领域细分方面,DHL做的比较好:它有针对快递的敦豪快递,也有针对国际物流的DHL Global Forwarding,以及针对合同物流的DHL Logistics。细分的公司对于业务会有更好的专注度。
基于B端客户的定制化特征,快递巨头们要拓展供应链的业务,行业聚焦是是比较正确的思路。特定的行业供应链的服务有行业明显的特征。能服务好业内的头部玩家,基本上是综合服务能力的体现。最近DHL旗下的DGF和华为合作建立了华南区的智能物流服务中心,具有相当的典型意义。往往在每个行业都有这样的供应链巨头:它们对于本领域有相当的积累,但换一个行业未必能做好。
总之,快递巨头们要实现向供应链领域的华丽转身,短期未必有明显的效果。但是,它们已经在转型的跑道上,既然不能弃赛,就只能奋力向前了。除了自身的“惰性”需要克服之外,也会面临原有行业巨头和其它跨界“玩家”的挑战。最终,市场会证明一切。
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