上一篇《怎样说团队成员才爱听》中我们谈到了变革推动者在艰难跋涉的变革途中,让大伙凝聚成团、坚定向前的最主要最直接的方式,就是当面交流,应用合适的沟通技巧会让团队成员的接受程度大大提升。本篇我们要展开的话题是认可。
由于变革是要改变原有的运作模式,甚至涉及到传统工作方式的巨大变更,通常都会遇到不小的阻力,这时管理层对于变革项目的认可就坚定了变革团队的信心,这本篇之前的几章中分别通过“给人”——《打造一支特种部队》和《圈人,来的是手还是脑》、“给钱”——《投资,要计回报》及《找钱,不能靠忽悠》、“给权”——《中央集权 还是分散决策》及《雷声大,体现启动的意义》文中分别详述了;而针对变革团队成员的认可,则是在变革过程中让员工持续充满能量的“充电宝”。
很可惜,在中国人的传统意识里,戒骄戒躁、谦虚含蓄是主旋律,因此批评和自我批评更常见,即使有表扬和认可,也是点到即止,或者仅限于企业流程化的年度月度表彰形式,并不会将认可作为一种日常的管理工具来发挥作用。
其实,人们对于自己被肯定的需求远比想象中的更大,认可带来的积极效果正是领导变革项目所期望的。一般的变革项目的持续时间从几个月到一两年,仅在变革成功后给予一次大的认可明显是不够的,可日常工作的重大突破并不多,因此哪怕是微小的胜利也带有一定的激励作用,变革推动者正是要多利用这些小突破、以及变革过程中员工展示的小亮点来“小题大做”,将认可变成惯常的正向管理工具。
具体怎么操作呢?有小胜利或发现亮点时,说一句“你真棒”并不能让员工觉得多受鼓舞,而把“你真棒”三个字分开来仔细推敲,则有机会让员工真的变得很棒。
每一个“你”都是独一无二的,一视同仁的认可会让员工感觉自己和其他人没有任何差别。正确方式应该把团队成员分成不同的类别,再根据各个类别里每一个“你”的喜好和需求来做参照,实施认可。
要从类别上把团队成员做出区分,可以参照工作能力和意愿两个维度形成的员工成熟度,总体的原则在《看团下馆,看人点菜》文中非红交待的如何根据不同象限的员工来使用对应的领导形态,激发团队和员工的战斗力。而针对不同成熟度员工的认可,不妨也结合相应的特点来实施。例如年长的员工最好是侧着夸,假如直接表扬变革团队中某个年纪大、经验丰富的成员哪件事情做得好,他可能随口应一声“哦”就完了,你都不晓得怎么往下接,认可的效果也就此打住,仿佛人家早就习惯了这方面自己就是强的说法。而如果是从侧面说“老张把……事情做得太到位了,怎样才能像你一样……?”就显得更有深度,让他感受到变革管理者并不是对他泛泛而夸,却是以一种礼貌的方式敞开心扉去欣赏他,因此能更明确地体会到自己的确与众不同。再如,对资历较浅的新成员最好的认可方式是贴品牌,尽管在综合实力上、处理细节上新员工并不游刃有余,但年轻总找得到亮点,就像赞“做PPT当然是小李专业啊”,把制作PPT当作一个品牌张贴出来,大家就会不自觉地在团队内部形成口碑传播,小李当然会感激你的慧眼,在综合能力完全锻炼出来之前也更珍惜“做好PPT”这项独特的能力。
以上所述针对的是要认可的“你”的类别,而每个类别里具体的“你”有各自不同的需求,要走近每个个体、了解他们,找到更合适的认可办法。譬如说,团队中有个成员工作能力不错,但抗压能力差,这样的人建议先表扬后批评,才不至于一蹶不振。在口头认可时加入能够提高他们自我认同感的要素,肯定他的长处,然后告知现状与期望之间的差距,表示他完全有潜力达到期望,让他思考如何缩小差距,适当给一点指导意见,那他就不会对批评的话太在意,而对表扬和认可的话语更关注。
要做到“真”,客观上得真实,主观上要真诚。
待认可的方面必须真实存在,而不是靠嘴上描述出来,因此变革管理者需及时地将员工好的事实进行认可,而不应该积攒到一定时间才说。“你刚才在会议上提的……想法很有针对性”是及时的事实,能让员工立即得到反馈;而“你总是能提出好想法”可能也不假,但员工听了仍会觉得虚,前后两种认可方式哪个更让人觉得真实?
主观上的真诚并非直抒胸臆,反而需要一些套路。比如幕后英雄人前夸、背着领导送温暖、当着外人树权威,盯着能力赞成长。什么意思呢?就是当你作为变革管理者在展示变革阶段性成果时,变革委员会觉得总体不错,你能说都是因为谁谁预算控制得好、谁谁进度把控得严(每次只推一两个幕后英雄);当跟团队成员沟通下一步工作时,能在老板(变革所有者)不在场时说“老板一直关注我们的项目,昨天还提到你很努力,他每次加班都看见你在组织……”;当着别的部门介绍团队成员时,说“小王是我们的金牌技术人员,我也经常向他请教物流管理系统的软件问题,你就放心交给他吧”;明明是团队成员能力很强,把问题一一解决,而真正赞赏的却是他的成长,不表扬能力而表扬成长会让员工注意到自己的努力得到了认可,这样的认可更真诚。
首先要员工自己觉得棒。这条强调的是认可的规则性和公平性,只有在同样的规则下公平角逐,取得胜利(哪怕很小的胜利)才会让员工发自内心觉得自己棒,如果自己本阶段的任务难度很小,其他工作组的难度很大,只有你在截止时间内完成了,即使被变革推动者表扬你也不会觉得自己有多棒。很多变革团队对于大的认可奖励不设规则,本意是想给大家更多自主性,却可能出现另一种情况,即等别人先去做,不主动,别人这样做被认可了我就跟上,别人那样做遇打击了我就看热闹,并不利于推动变革,因此花点时间制定明确的基本规则更有利。
其次要让别人觉得棒。这条说的是认可的能见度和公开性。私下的奖励会造成整个团队的猜忌,而对大的认可举行公开表彰的仪式,小的表扬当众真诚表达,则能让别人觉得被认可的人就是榜样,榜样的力量是无穷的。
总之,变革过程中对员工的认可要满足三个基本条件:重要性(对被认可的具体个人来讲足够重要)、公平感(清晰的认可规则、明确的努力及公正的评判)、能见度(加强效果,看不见的认可等于没有)。只有善用认可这一管理工具,变革推动者才能从管理者转变成服务型导师,帮助团队成员看到自己工作的意义,帮助员工实现个人的成长,从而推动变革项目通向成功。
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