自上一节《临行前，人手一份导航图》起，我们就进入了进度控制阶段。对于变革进度的控制我们并不主张一开始就制定极其细致的项目计划，然后一丝不苟地执行，而是运用两个工具——

第一个是总体计划；

另一个是详细进度来保证变革推进的计划可落实且保留一定的弹性。

依照导航出发后，整个车队（各工作组）朝最近的一个里程碑前进，目标盯着该里程碑对应的产出。由于每个工作组的任务难度不同、资源不同、遇到的挑战也不一样，为了不至于在到达最近一个里程碑时某些工作流已经完成，而另一些还滞后没能交付，牵制了整个变革项目进不到下一个阶段，因此变革推动者必须在各个每个阶段设立相应的检查点，就像自驾车队的分站一样，每到一站就检查下车队整体的总进程。

与导航的总体计划和详细进度对应，检查进程的工具也有两个——总体进展和任务进度。

下图是我们上一节讲述的总体计划：

与之对应的跟踪工具如下图：

在上图的工具中，我们用简洁、可视化的方式来显示总体的变革进展。其中左上角以图形和颜色表示进展有无延后：指针朝向绿色属于正常可控状态，指向黄色是延后但仍可控，红色则是大规模延后且已面临失控，甚至有可能让变革流产的状态。我们管理进度的目的就是坚决不让变革项目落到红色区域，争取大多数时间都留在绿色区域，而让阶段性的局部工作滑到黄区时及时采取措施，尽快重回绿色安全区域。

结合上图的案例说明总体进展工具的使用：上方是由公式自动更新的当前日期（比如是5月10日），中间是各个里程碑的完成时间，目前是已进入第四阶段——上线，但由于第三阶段的开发与测试滞后了一周（显示黄色），因此对于最后一个里程碑的计划完成时间要盯得更紧。

在上图下方分各个产出的跟踪表里，变革推动者要针对每一项交付物进行进度检查，比如2天后就要交付《用户跟踪报告》了，目前看来延误的风险很低，当然也存在一些问题，比如司机经常会漏扫装货的时间节点，若继续这样下去，系统跟踪到的数据就不完整，因此需要由某个负责人（如张三）采取一定的行动来纠正，譬如不仅靠提醒司机，而是将二维码打印出来张贴在现场，只有当司机扫过码了才安排装货、开始点数等后续工作，让司机无法遗漏。

总体进展由变革推动者来跟踪和填写，但里面涉及到的很多任务和交付具体是由其他工作组来完成的，客观上他只能追踪到下图的详细进度表（填写实际天数和画进度条）：

而关于交付内容更详实的信息，则需要让各工作组负责人用与详细进度工具对应的跟踪工具——任务进度来汇报：

如上图，变革推动者对接的每个工作组针对不同的交付物，将进展的最新状态描述出来，对于有延期的任务提出如何纠正（相当于前一段路塞车了，后面是找哪一条不堵的快速路追上来）；若是该产出对应的任务还未开展，但其前面的任务已经延误，则要提议如何对下一项任务进行预防（如开始时间提前、增加额外资源提速等）。

以上我们讲述了变革进度跟踪的两个工具——总体进展和任务进度，用可视化主要工作流、增加变革项目可视度的方法来了解整体进程是否在预期轨道上，或者需要额外的关注，并且界定了工具使用人——任务进度工具由各工作组负责人填报、总体进展由变革推动者汇总。但这并不意味着变革推动者在进度控制期只是个收集信息、填写报表的角色，他必须就每一项交付与对应的工作组负责人进行充分交流，针对延误存在风险的问题保证制定的行动有效，落实责任人和时间限制以确保追上暂时未达成的项目目标。

分工确认后，我们最后来看看进度跟踪的频率，即分站的设立。每天去追进度通常不太可行，回顾会花费过多时间精力，只因变革项目一般都持续好几个月以上；而直接拿里程碑来当作回顾进度的节点显然也不合适，一旦有部分延误就影响下一个阶段了。所以最好根据各个变革项目阶段的时长来划分站点更合适：例如第一、第二、第四个阶段的预计时间是一个月，待交付内容也不少，那么分站设成每周一次固定回顾进度比较合适，而第三阶段的开发与测试预计要两个月，产出数量也差不多，那么可以设置两周回顾一次作为该阶段的分站。

总之，制定变革进度的计划不套用机械性的方式，跟踪进度时也应使用相对灵活的方式，明确责任人和回顾频率、记录详细的分工作流进展、识别任务延期的风险并制定相应的措施来纠正或预防，并使用可视化的展示方式让整个车队（变革团队）清楚知道当前的进程，确保及时通过每一个里程碑，最终顺利到达变革成功的终点。