在之前的文章《谁的孩子谁抱》中，我们将变革期间需要配合完成但有可能职责交叉、容易产生扯皮的工作任务用工作分工表来界定清楚，明确各个角色在同一项任务上需要完成的动作：  

例如上图这个工作分工表能明确各自的职责，让相互之间的合作不变成一盘散沙、一团乱麻。对于变革项目各个阶段要交付的内容，更多的任务是能够指定唯一负责人的，完成时间也可以通过整体进度分解及单独协商来确定：

那是否变革推动者将每个变革阶段的里程碑（交付物）划分成不同的路段（任务）后，就能安心等在下一个路口检查各项任务的结果呢？肯定不可以，变革推动者必须亲自走完这一段段路。

上一节《看团下馆，分人点菜》中我们谈到与通常的人事架构管理职能不一样，变革推动者对于自己工作组及对接的其他工作组之间并非上司与下属的关系，缺少强制性的管理手段（如扣除绩效分数、影响升职加薪机会等），而更多的是需要将身份的认定转变为“伙伴”、“协调者”、“支持者”、“教练”，用影响力来领导整个变革项目。

因此，类似“不要跟我提死多少人，我要的是你们在规定时间内攻下这个山头”这种“豪言壮语”是不适合在变革推动者口中说出来的。

像上图一样，自己不走路，让员工负重朝着你指的方向去走，很有可能就渐渐变成大家“做你要求的事”，而不是“做正确的事”，反正出了问题也是你变革推动者的责任，不让你感觉一下“站着说话不腰疼”的后果都对不起自己的辛苦。

当然，这种对整个团队都没有好处的思维绝对是会影响变革成功的，在变革发起阶段，《打造一支特种部队》文中我们讲述了如何挑选得力的变革成员，若是在这一环节我们做得足够到位的话，组成的变革团队各个工作组核心成员相对是比较靠谱的：

他们通常属于积极主动的人，即使没人监督，也能负责任地完成自己份内的变革任务。问题在于，变革是少有人、甚至是没人走过的路，一路上可能会有艰难险阻，需要披荆斩棘，团队成员很容易就陷入到具体的任务中，不知从何下手，慢慢消磨热情，并在进度目标的压迫下逐渐喘不过气来。因此，变革推动者要全程与变革团队一起走。

对于变革推动者来说，路要自己走，有几个重要的含义：

1. 出路是靠走，而不是靠想出来的

变革发展的每一个阶段都可能有路障——资源不足、时间太紧、预算不够、技术条件达不到等等……变革推动者不能只是坐在办公室里盯着进度表，催团队成员拼命往前冲，或者只是想当然地给一些拍脑袋的意见，这样反而可能把团队带入死路；而好的做法应该是与团队同行，每个人依然做自己份内的事情，但变革推动者在一起走路的过程中见证了大家的努力、参与了分歧的讨论、尝试了不同的走法，最终肯定更快找到出路。

 2. 思路要走才能总结清楚

很多人去一个地方，坐公交车甚至打出租车全程看路，但下车后都不太记得住是怎么走过来的；不过自己开车跑过的地方则记得清清楚楚。同样道理，变革推动者作为整个执行团队与变革委员会和变革所有者的连接点，定期向上汇报变革进展和成果的时候，如果只是收集各个工作组的报告而没有实际参与同行，则容易思路不清而被管理层挑战；而自己经历过的细节，就记忆清晰、逻辑清楚，能更生动地描述给管理层，让大家都了解真实的情况，更有利于他们决策并提供更多支持。

 3. 狭路一起走才能踏宽成大道

 变革的路之所以难走，就在于企业之前并没有建成适应变革的快速通道，启动一个变革项目相当于去找一条狭小的路径。在《呼唤总设计师》中，我们让迫切需要变革的企业主及高管们（变革所有者或变革委员会成员）思考如何设计人事制度以满足变革人才的选拔、激励、保留、支持临时性紧急性的人员需求，以及改造公司流程以寻找、确定变革机会，快速审批变革项目预算，有效推进变革相关决策及客观验收变革成果等问题，并在自己企业中寻找答案。而这毕竟只是自顶而下的设想，若要得到自下而上的验证，必须由变革推动者作为操盘手，带领着变革团队一起走过这条狭路，遇水搭桥、逢山开路，才能把狭路走通；只有他带队多走几遍，才能把小道变成熟路，让变革成为常态；只有当公司有更多的变革项目产生，由更多的变革推动者沿着已经踏平各种障碍的变革之路反复前行时，狭路最终将变成一条快速通道。

4. 走路也是辨识脚力的好途径

变革成功的秘籍并不在山洞，而在行动。变革推动者除了监控进度中的各项交付外，深入团队各项具体工作的行动时，更能发现每个人的真正实力，发掘团队的巨大潜力，也能锻炼员工解决问题的能力。很多问题只有在变革推进的细节中才能发现，这些问题也只能在继续推进中得到解决。如果只看成果不看过程，变革推动者就可能忽视行进过程中人的闪光点；而只有一同前行，路遥知每个人的脚力，才能把变革最重要的一项资源——人才积累起来，为下一次变革、为公司的持续发展留下宝贵的财富。

总之，变革推动者应努力扮演一位领导者的角色，“喊破嗓子，不如做好样子”，自己与整个变革团队一起朝着目标方向进发，让大家愿意走变革之路，才能最终全部顺利到达成功的终点。