以《中央集权，还是分散决策》中我们引用的原材料入厂JIT模式的变革项目案例，作为变革推动者物流仓库主管，其对接的各个工作组、支持团队和指导团队是基础的生产力来源，他的老板——在变革委员会中的物流高级经理，以及再上一级老板——变革所有者供应链总监的注意力则是他要获取的第一生产力。

同样对于各工作组的组长，变革委员会中对应各工作组职能的委员，如采购组对应委员会中的采购高级经理，也是组长们要争取注意力来提高变革生产力的重要资源。

老板的经验丰富，熟悉公司的各种规则，跟其他部门的关系把握更到位，手上的权力也拿捏得更有分寸，甚至在行业内都有一定的影响力，因此只要让老板往你的变革项目倾斜更多的时间和注意力，你所得到的支持将变得全方位且动力十足，变革项目推行也顺利得多。

既然属于资源，那注意力不可能取之不尽、用之不竭。老板不单管理你一个人，还有其他部下，同时也有自己的老板，他进行的工作比你的复杂很多，所以他在你身上花的注意力必定是有限的，而你除了变革的项目之外，可能也有日常运作的事情要花费他的时间精力，因此假如不进行有计划的争取，老板分给你在变革上的注意力将少之又少。 

为你的变革项目争取老板的注意力，具体来说就是简单、有效、及时的信息同步，展示项目的紧迫感和重要性，客气地提出困扰和需求。

老板请你来干活是用公司的钱购买你的能力和时间，以节省自己更宝贵的时间精力。从这个意义来说，他是客户。对于客户就必须将交给他的任何工作结果都变成“产品”。

在《临行前，人手一份导航图》中我们把变革项目分解成不同的阶段，每个阶段都要交付明确的产出，让老板在各个里程碑做相应的决策。

由于变革时间较长，你不可能只在每个阶段有最终产出时才跟老板交流，除了这些重大决策所需的沟通之外，你还必须在变革推动的过程中跟老板产生更密切的联系。

你们之间的常规沟通应该由你来设计，让它及时、主动、规律：告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断，下一个工作重点、下一个沟通时间节点。

在老板面前维持一定的曝光率，主动地让老板了解变革的进展，以及目前的困难，甚至他还能预警一些让你避免掉入的“坑”。

常规沟通能够提前与老板约好时间，并在日历上固定一个交流频率和议程。但变革项目通常也会产生一些紧急、意外的情况，得尽快征求老板意见，或者让老板快速做一个决策，这就需要控制好计划外沟通。

计划外的沟通和反馈，尽量按老板的时间表来走，在沟通之前，明确告诉他具体想请教什么、需要多长时间，这不是因为他官威比你大，而是要面对很多个你，他的时间被分摊得很稀薄和不确定，他的精力，也是整个团队的资源。

实际的操作，按照紧迫程度依次可以有三种：对话、便签、邮件。

 对话

包括当面谈和电话（语音），这在老板看来是既紧急又重要的事情，应当要马上分一部分注意力给你，但要明白到底是什么事情，大概占用他多少时间，推迟的话是否会有风险。

你可以说：“关于**的事，可以占用您一分钟的时间吗？”由他决定是否给你几分钟（老板当然知道你一分钟讲不完）。或者他判断后给出“不好意思，我十分钟后叫你”、“下班后找你行吗？”“我在会议上走不开，给我发邮件我会马上回”等替代方案。

 便签

对于紧迫程度低一点，但重要性很高的事情，如当天需要答复，否则可能让变革工作陷入停滞的情况，若老板不方便对话、邮件也可能无法得到老板的及时回复（很多人习惯只看邮件标题，觉得不重要的内容时闲下来再打开邮件阅读正文），可以使用便签。

只要老板在公司里，无论他现在人在哪个会议室，一天中总有几个时点他是要返回自己的座位喝水、拿东西的，对贴在桌子上的便签通常也会仔细看几眼。

因此只要你贴的位置是在电脑边框或电话听筒上面，就容易被发现；用的颜色最好是跟他现有其他便签不一样的，更加醒目；写的内容别太简要，如“看到后请回我电话”，老板摸不清楚什么事情，甚至还寻思你是不是闹辞职，更不想仓猝找你了。

也别太详细，只须包括3个要点的几十个字：什么事（主题）、怎么办（你提的建议或方案，可让他阅读哪封邮件或打电话问你详情）、干什么（行动，如邮件批复，或电话指示你进行下一步）。

 邮件

老板的收件箱里也许每天都躺着几十上百封未读邮件，当然他也可能使用手机邮箱，会在碎片时间先把全部新邮件浏览一遍标题。

你只有给邮件取个好名称，才能让领导把阅读处理的优先级提前。例如“[变革]**的进展情况”、“[需批复]**的方案”，老板能判断这个主题是否真的急，而反面的例子如[重要！]、[紧急！]、[今日内回复]等则要避免，因为决定邮件是否重要的是阅读的人，你给他定调说自己事情的才重要，他可能会很不爽，要是真的急，就不应该选择邮件方式，而是口头传达嘛。 

三、注意力使用

争取到了老板几分钟、半小时，甚至每周固定的注意力资源，能否利用充分不浪费，更大程度上取决于你，而不是老板。

要处理的问题越是简单，就应该让老板花在上面的时间越短，帮他准备资料，做摘要，综合不同的信息与可能的选项，哪怕是一个想法、文档或邮件，都应该背景清晰、表达扼要、信息完整，让老板可以快速进入话题语境，抓住重点。

对于比较复杂的问题，一定要从基本任务谈起，让老板先见林，再见树，而不要直接切入最末梢的运作细节。

通常不超过四个要点的数量来表述从心理上讲最合适，比如1.现状的掌握情况；2.对现状的解释；3.结论以及解决方法。告诉上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。

让老板给意见时，先给他建设性想法，让他做选择题而不是主观题，帮助他聚焦问题、引导思考，减少他的注意力消耗。

为了进一步提高老板的注意力使用效率，你最好充分了解老板属于哪一类型的人和习惯何种工作方式。

对于强势型的领导，他可能希望做到掌控全盘，建议把节奏交给他，配合他的节奏来进行交流，要做到准备周全，沉着冷静，逻辑严密。最好结论先行，避免浪费时间。

对于温和型的老板，他往往不只追求结果而更关注过程，你可以自己决定节奏，尽可能详细地按照顺序进行描述，寻求他的评价和指示，但也不闲聊。

工作方式上分，有的老板习惯单线程，能够准确地逐一完成工作，不擅长同时处理多个工作，建议你每次集中在一件工作上进行商讨和汇报。

特别是面对复杂的事态时，如果同时提出多个问题，很容易使其思维陷入混乱，甚至引起老板的愤怒。

而另一些老板习惯多线程的工作方式，喜欢同时处理多项任务，就算你频繁找他商量也不会嫌烦，时常还会提出很好的意见。

但由于同时开展的工作太多，容易遗漏，可能出现问题处理一半就不了了之的情况。对这种老板就需要你每次沟通时把全部议程提前列清楚，逐一确认后才算完成。 

四、注意力转化

充分利用了老板的注意力完成了交流，最终要形成变革的第一生产力，中间还需要有高效的转化能力。不少变革推动者觉得老板不愿意做决策、不善于下指令，其实是还没有在老板心中建立起信任。

老板若是发自内心地信任你，很多事情就简单了——“哦，我知道了，你去办吧”、“原来是这样，就照你说的去做”、“你的计算严谨吧？那就按方案三执行”……

在老板注意力转化时就存在的信任感，其实早就根植于他交给你的日常事务处理中：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。用两个字来总结，就是“靠谱”。

平时能够靠谱地完成老板布置的各项任务，自然会受到他的青睐，而你作为下属在转化他的注意力解决难题时，让他参与的角色也应从“逼”老板干活——“我搞不定，你来”，转变成你都做完了所有事情，制定了几种方案，等他临门踢一脚——“指条路，我继续干”，决策或提意见本来就是老板的职责，而感受到你实际上是在帮助他做正确的事，他的主观意愿会更加强烈，转化成生产力时润滑效果更佳。 

总之，老板的注意力是变革的重要力量源泉，只有尽力争取各级老板足够多的注意力、充分挖掘提升注意力的使用效率、全面推动注意力的转化，才能形成推动变革项目的第一生产力，让变革更加精准高效。