详细的过程情况，也有让各工作组负责人用与进度表对应的跟踪工具——任务进度明细来汇报：

变革推动者就每一项交付与对应的工作组负责人进行充分交流，针对存在延误风险的问题制定有效的行动，落实责任人和时间限制以确保追上暂时未达成的项目目标。如果执行中有重大变化，变革推动者务必及时与老板沟通确认，擅自修改计划可能会损害老板在更大维度上的安排。

除了重大变化的临时沟通，以及固定会议的回顾之外，变革推动者还应该以老板所期望的节奏和频次主动报告工作进度。至于内容，不应事无巨细汇报，若是老板并无特别要求的关注点，那么变革推动者可以在重要任务开展前、遇到难以决策的节点时、推动受阻时征求老板的意见和建议。这样做，一方面可以帮助你调整工作重点和方向，另一方面也可以让老板了解你的想法和成绩，不至于偏离他的期望值太远。

报告的形式不妨多样化，周报、邮件、电话汇报、当面沟通等都能综合采用。写周报能让老板知道变革推动者的工作内容，渗透自己的影响力，潜移默化地影响老板对你的看法，争取更多的支持。而对老板来说，看周报也是一个很好的信息渠道，身处高层就能注意到包括变革推动者、各工作组组长和成员的工作情况和展现的能力。但假如只用每周一份报告的方式去沟通，老板很可能有时太忙而顾不上看，因此私下聊天、语音电话等方式也很有必要。形式不重要，重要的是了解到老板们的想法，获得有价值的反馈。

四、意外沟通

既然变革是按计划去执行，自然免不了有偏离的情况，甚至出现意想不到的状况，比如某个工作组的核心成员突然离开导致重要任务延误、或变革推行到基层时遇到了之前未预想到的抵制等。在这些情况下，变革推动者有可能基于各方面的考虑而先不上报，认为自己能“Hold”得住，不让老板操心。事实上，“报喜不报忧”的心态并不会提升你在老板心目中“有担当”的形象，反而会认为你喜欢踩地雷，没炸只是由于运气好，一旦爆炸会害死全部人。

真正的“有担当”应该是不害怕面对与老板沟通，敢于直面事实和要害，不要保留、隐瞒、犹豫，这样对谁都没有作用，应该抱着一份责任心和耿直，鼓起勇气去沟通意外情况，哪怕被喷得狗血淋头也义无反顾。通常主动将意外的风险曝光反而不容易给老板带来真正的惊吓，因为他提前了解到了具体的情况，就能及时发现哪些坑可以避免陷得更深；进入项目内部解决问题时，不也至于错过最佳时机；有些你认为挽回不了的失误，在老板的经验里可能之前有其他同事犯过，而当时的解决方案他都记得；有些在你看来是灾难的情况，老板的额外资源和手段却可能能让坏事变好事。

总之，做不到要第一时间告知，在一定限期内的理由能够被接受，限期之后的理由都是借口，哪怕是意外，哪怕你进行了大量的补救。 

五、结果掌控

前面四步做到位时，一般来讲变革的结果（或中间里程碑的交付）是可控的，但也不排除最后一步才发现结果出人意料。例如《投资，要计回报》文中提到的平面库变身立体货架仓的变革案例，在发起变革阶段计算出来的投资回报率是达到公司财务要求的，但最终采购竞标下来的价格远高于当时的测算成本，如果继续就会加重财务上的负担，而让项目中止则会令前面几个月变革团队的全部努力付诸东流，连老板的注意力都浪费了。

其实还是应该回归到之前提到的原则——以终为始。预想最终的结局可能有哪几种，每一种结果的可能性分别是由什么原因造成的，再用《抓住恐怖片里的鬼》提到的管控工具，将风险控制起来，让结局朝所预想的方向行进。  

具体到立体货架仓变革项目中，除了在计算投资回报时采用“靠谱”的成本数据，将钢材价格上涨的预期作为风险评估进上图的对应区域中进行管控，短间隔地监控市场走向，并定时向老板汇报最新情况。只有将潜在的风险可视化了，才能把影响结果的“惊吓”驱逐，即使类似涨价的因素完全不可控了，也能将风险提前引爆，尽早调整变革方向，甚至终止项目也不至于在结尾时变成悲剧。

总之，管理老板的期望能更好地服务于变革推进，期望管得好并不是经常给老板惊喜，更不能造成惊吓，而更多是沟通、互动和相互影响，帮助老板获得更精准的决策资讯，使团队得到更充足的支持和资源，让变革项目更科学的落地。