针对变革项目的利益相关者，我们在启动变革阶段的两篇文章《雷声大，体现变革的意义》、《雨点密，变革才是真来了》中提到了变革启动会的重要性，说明以公开的形式传达变革的信号，用民主集中的方式展示、沟通甚至辩论来尽可能充分交换变革涉及人员的意见，让民主的想法和集中的意志之间原本不同的差异，识别成可衡量的差距，将这一个个的差距描述清楚为行动计划并公布出来、在会后执行令差距缩小甚至消失，浇灭组织内那部分疑虑和幻想，让人们不得不主动应对，迅速切换到变革场景中。

虽然这波操作能让变革项目很快落地，但随着推行的深入，影响将越来越显现化：原本以为不关己事的，发现也受影响了；之前认为只会有一点点不方便的，结果感觉大大的受不了……于是利益相关方的各种反弹、甚至抵抗就会冒起，如若管理不当有可能会引起变革推行的阻滞，甚至失败。

因此，从变革启动到结束的整个过程，变革推动者都应定期组织去分析利益相关者的情况，对动了谁的奶酪、怎么动的、这些人的特性和诉求分别是什么要掌握在手中。变革推行的过程犹如摸着石头过河，平静的水面下隐藏着各种状况：踩到尖的石块、滑的圆石了；摸着鱼虾吓一跳了；碰到螃蟹夹脚趾了……

这些石头、鱼虾、螃蟹就相当于潜伏着的利益相关者，光靠变革推动者独自去应对显然有点吃亏。为了弄清水有多深，最好的办法是一群人手拉手趟河，观察的视角更全面，各自接触到零散的信息也能很快形成一幅完整的拼图。对应到变革管理中，就是变革核心团队要一同分析利益相关方。

人多聚在一起也不是靠八卦其他人就能客观了解利益相关者的情况，本篇正是讲述变革利益相关者分析的套路。

一、秘密进行

首先，背后议论、评判别人的事情，怎么说都是不登大雅之堂的，传出去会被觉得变革团队好像在搞阴谋，进而对变革的目的性产生不必要的猜想，由此阻挠变革项目的正常推行。这也是为什么我在《打造一支特种部队》文中说变革核心团队不宜庞大，只要让组成的整体具备以下维度的能力的2-4个成员就行。

包括变革推动者在内的这队人马在涉及到变革项目利益相关方分析时，从时间、地点、形式、工具等方面都要注意保密性。例如不要在开放式的会议室讨论、不要在电话会议中讨论（难保有他人误拨入或录音）、结论仅做内部使用而不使用邮件发送（可能被别有用心的人截图转发）……一言以敝之，这是一项地下工作。

二、人以群分

主导变革项目的部门内部存在不同的岗位，项目也可能要得到其他部门的支持，内部各个涉及岗位不一定全是变革推动者的下属，而外部门与本部门往往更没有其他利益关系，这样就会出现力量不足的状况，让项目进展特别艰难。

面对一团乱麻般的复杂关系，该从何下手呢？其实变革管理也是一项工作，工作产生的关系在组织内通常是岗位大于个人，即“对事不对人”的矛盾冲突，而“事”是由对应岗位上的人做的，所以我们应先从岗位上进行划分，可按下图分成不同的群体。

从项目内部人员开始，然后是内部与项目无关的人，再到项目之上的人群，最后是受项目影响的人。确保所有相关人员都已被识别，包括组织外部。

以某工厂成品带板运输变革项目为例，项目团队成员包括了运输经理及成品库主管等内部核心岗位；内部不受项目影响的如人事部（无需加人）、生产部（不改变产品和包装属性）、工程部（不用改造设备）等；变革项目之上的当然是变革委员会的各部门负责人，而销售、经销商、订单管理员等因为下单模式变革会受影响，搬运工、叉车司机因装卸方式变化也会受影响，运输供应商、采购专员因结算合同变更同样会受影响……

总之，不要以为心里明白谁是利益相关方就跳过这一步，务必在变革核心团队内部就所有岗位的角色和状态达成一致，描述在上图不同的区域内。 

识别出来受变革影响的不同利益相关群体之间也是有区别的，为方便下一步我们采取不同的应对方式，此时应该按重要性进行分类，从受变革影响的程度及影响变革的能力两个维度进行判断，将这些受影响的岗位归到四个不同象限的类别中。

对于受变革项目影响大，同时也有能力影响变革走向的人群，我们不可轻视，要让他们深度介入，并做好密切的管理；

对于受变革影响大，但没有多大能力影响变革的人群，我们在推行过程中保持对他们透明，不让他们猜疑甚至联合起来形成大破坏力；

对于有能力影响变革项目结果但实际没受变革多大影响的人群，我们要保持他们的满意度，不让他们感觉利益受到侵害；

而既无能力影响变革也没受到变革太大影响的人群，我们关注他们的反应和状态就好了，不需要花太多精力。

还举带板运输的变革例子，经过变革项目核心团队内部的充分交流，得出利益相关方各个人群受到变革项目的影响程度以及他们对变革项目的影响力如下：

销售：之前只管订单总额，现在要看每个单品是否下够整托盘的数量，对下单的工作影响很大，销售如果不配合那么物流部门要收到合格订单就困难多了，因此销售岗位属于利益相关者群体中影响力和受影响程度双高的类别；

经销商：小品类产品之前要货少，都是几个品种加起来买一批，现在每个单品都要进够至少一整托的货，资金占用太大，要是卖不好还可能造成库存积压，影响巨大，经销商如果不配合进货那么销售也下不了整托的订单，同样属于双高的利益相关者；

搬运工：之前是叉车将整板货叉到货车后，由搬运工从托盘上散码到车厢里，码完后空托盘留在仓库，而现在托盘直接上车走了，搬运工最多只量协助装运或者加高，那么计件收费的搬运工群体收入将大减，假如闹起罢工来会让变革收不了场，也是属于双高的人群；

叉车司机：论罢工的能力，叉车司机影响力不逊于搬运工，但变革前后他们的工作内容其实没有太大变化，还是从仓库将整托货叉到车厢里，因此属于高影响能力低受影响程度的一类；

订单录入员：之前录单时不需要检查单品数量，现在要求每一个品种进行核对，工作量加大，但其属于一般的文员，可替代性强，用新手至多只是效率低一点，所以订单录入员属于高受影响程度低影响能力的利益相关者；

运输供应商：带托运输能减少破损、缩短装卸货时间、加快车辆周转，这对运输供应商是好事，不过之前散码运输按吨结算运费，未来带托盘运输还没弄清楚如何计费？会不会亏吨、托盘回收有无额外费用……这些疑惑未得到满意答复之前，运输供应商断然不会乖乖改变运载方式的，因此在利益相关方群体中也属于双高的类别；

货车司机：无论是散码装还是带板走，司机跟运输供应商之间依然是按点到点的车次来结算费用，等待装卸的时间还短了是利好，可替代的司机资源也多，因此属于受影响程度和影响能力双低的人群；

仓管员：整进整出的操作在仓管员看来是减轻分拣、盘点等繁重工作的措施，唯一可能会引起他们不安的是工作量减少会不会导致裁员的顾虑，只要这部分处理好，仓管员也属于双低的利益相关者；

采购专员：合同没到期就要重新改模式，必然得重新走一遍采购流程，而且新模式下待谈判的内容也比续签合同复杂多了，故采购专员是受较大影响的，但合同变更是使用部门的需求，他们不得不配合，因此属于高受影响程度而低影响能力的人群。

小结一下，这一步就是看着识别出来受影响的利益相关者岗位清单，连续追问两个问题——

他们在多大程度上会被变革项目所影响？他们可以在多大程度上影响变革项目？

然后处理的主次就浮出水面来了。

四、人员画像

分清了利益相关方的主次，接下来我们要对主要的——即受变革项目影响程度高的人群进一步细分，除了他们对变革的影响力之外，增加一个维度——对变革项目的反应来区分同一个岗位中不同的人员到底属于哪一种情况：

如上图所示，根据对变革项目的反应和影响力，用动物的特性来隐喻分别如下：

绵羊：容易受各种观念左右，体现出对变革项目的支持，没有质疑；

毛驴：可能不情愿改变，需要理解变革项目对他来说到底意味着什么、价值和重要性在哪儿；

蛇：对项目带来的好处没有被说服，有威胁、挑战甚至打断变革的可能性；

狮子：当前表现为支持变革，并且经常要展示其能驱动变革的影响力。

继续举带板运输变革项目的例子，同样是受影响很大的销售群体，仔细了解后会发现南区销售表达说要变革项目团队加快推行，因为南区经销商规模普遍大，目前人工卸车效率太低，有时还找不到足够搬运工，主动来配合项目组变革，这就是属于狮子的类型；

而北区的小经销商多，很难做到整托下单，如果硬推他可能会反抗，这就属于蛇的类型；

两家现有承运商反应也不一样，量大的供应商A使用车数多，采取带板运输能节约每台车几个小时的装卸货时间，让车辆多周转一次，他就很积极拥护这项变革，要调更多侧帘车来替换现有的厢式车，故属于狮子型；

而另一个量小的供应商B承运的线路几乎都是长距离的，节省的装卸时间并不能让车辆多周转，反而担心车辆满载率下降导致成本增加，他就属于驴的类型；

订单录入员岗位虽然影响力都比较低，不过甲看到的方面更积极，觉得未来销售订单不再会是几十行，且每一行只有零星几件，下单将更整齐和规范，他就是绵羊的类型；而乙盯着的是每个品种都要检查是否达到整托盘的量，工作负荷增加了，所以他属于驴的类型。

这一步的细分识别得花费不少精力，但非常有必要，因为你不能用同一方式对待所有抗拒的利益相关者。

当你把不同的动机和影响力合并起来就能促进更高的变革项目接受程度、更少的抵制，明白动机后能为他们定制改变态度的行动，而且不要认为他们就是静止的，要把人们往偏向于有利变革的地方去，所以应该指定核心团队里的一个人负责利益相关方以上图表的制定和更新。

再次强调，千万不要在项目核心团队之外展示这份表！

总之，推动变革项目不能让所有人都满意，必然会动到一部分人的奶酪，变革推动者必须与核心团队成员及参谋团队一起讨论和识别利益相关方，摸清障碍、问题是什么，他的影响力程度，态度怎么样，在项目推进过程中定期更新信息以反映现实，让每个利益相关方都能接受到变革项目管理适当的对待，识别障碍，解决问题，尽最大能力转变他们的态度以使变革项目朝理想的方向行进。