中国人讲究“和气生财”，在合作之前对彼此的期待太大，特别是变革项目采购的资源都是企业自身不具备的，往往只盯着供应商的强项，就像热恋时只看到优点，而婚后天天要面对缺点一样，最后就经常吵架了。理性的做法应该是丑话说在前头，让双方都冷静看待合作中可能存在的风险，把这些风险明确地摆出来，愿意接受才走下一步。

具体到商务流程，“丑话”包括但不限于保证金、中标分配原则、淘汰机制、违约条款等，下面我们详细展开。

1、保证金。

一般有投标保证金和运作保证金之分。有些大公司自认为财力雄厚，招标前不屑于收取每个投标公司的保证金，或者觉得收款、退款的流程会搞得财务工作太复杂，直接给省略了。

实质上，保证金并非起到增加一笔流动资金的作用，而是防止没有诚意的潜在供应商捣乱。保证金的背后往往都有对等的违约处罚，比如投标保证金可以规定潜在供应商在投标中犯了哪些错将被扣罚，甚至中标后拒绝履行合同会直接罚没的条款，又比如运作保证金（可以由投标保证金转成，其他未中标的供应商退还投标保证金），在进度、质量、KPI等哪些情况未达成时要被扣罚，运作完成且达到多少评分后在何时退还……谈钱伤感情？伤的只是经不起考验的感情，不然婚前聘礼怎么收了千百年？

2、中标分配原则。

不少公司并没有在招标前告知中标分配原则的惯例，总感觉先竞标，看结果再来决定，自主权更大，更能选到心仪的供应商资源。事实上，规则不透明的地方最容易藏污纳垢，哪怕没有徇私舞弊也会有事后扯皮的情况发生。对于潜在供应商来说，只要搞不清楚怎么能够中标，那至少最低价可能机会最大，所以无论如何务必要把价格报到最低，这也在无意中跳进了低价中标、低质服务的陷阱。

因此，变革团队宁愿在招标前拉着相关部门讨论明白，到底供应商评估表的分数占最终授标方案的百分之多少，竞标价格排名占百分之多少，其他什么因素又占几个百分比，然后达成一致后把方案交给决策者（变革所有者）拍板，并在招标说明会上对所有潜在供应商都公开阐明，让大家清楚公司选择变革项目资源的权重分别是什么，好把精力投入到合适的地方，而不要仅盯着拉低价格。

3、淘汰机制。

结婚前就说好什么情况下要离婚，感觉不“吉利”，但商务合作若也没有明确的“红线”，供应商就有可能在成本压力、资源限制等条件下不断试探甚至挑战你的底线，犯了错也想着能事后补救，造成合作冲突乃至不欢而散的局面。理性的做法应该是在标书中明确哪些点是根本不能碰的，一碰就出局，哪些问题量变到一定程度后（如KPI）也将被淘汰，以此来警示潜在供应商，中标不是终点而是起点，拿下合同并非奖励的到手而是责任的担起。

4、违约条款。

除了不能碰的底线，还有“边界”需要划定，即供应商在不经意间或者管控不得当的时候也许会越界，虽然不至于祸害整体变革项目，但依然会产生一定负面影响，需要及时惩戒以回到边界内。这些边界可能分散在质量、安全、交货、服务、技术、资产管理等方面，看起来繁杂理不出头绪，也没有先例可供参考，但实际上不用搞太复杂，变革项目涉及的相关部门各自头脑风暴出三两个最重要的条款就够了，加起来也是一个全面覆盖的立体边界，虽然做不到无死角（也没必要），但只要把条款写清楚，供应商就知道没有大的漏洞可钻，不得不从短期的订单关系，转变视角为长期的合约关系，谨慎对待日常运作，并把违约风险都考虑到竞标价格中，合同才能被充分履行。

二、防小人不防君子

不少公司的招标文件设置了相当多的门槛，貌似要保障自身权益，而实际上只是提高了交易成本，防君子却防不住小人，因为小人会包装、会钻空子，而君子不屑于做一些“表面功夫”，所以有时反而会被挡在门槛外面。破解这一困局，防住小人而引进君子，就要把潜在供应商评估从短时间的“集中考试”变成长期的“素质考察”。

首先是把过去的“成绩单”检查变成“流水账”验证。因为荣誉可以杜撰、成绩可以造假，而像银行流水一样每一笔支出和收入都说得清楚来源去向，没有真凭实据很难蒙混过关。具体到供应商评估，就是做“查户口”、“抄水表”这样的基本事实挖掘。例如供应商在RFI（Request For Information）表中填写具有变革项目所需的某个资质，你就不能只盯着他手上有证书，而要像查户口一样看他什么时候具备的这项能力（户口迁入）、有多大个团队专门从事此项业务（人口数量）、及相关的人才储备情况（本科、研究生？）。

供应商宣称有多大的营业额，你也不能仅看他的财报，要像抄水表一样了解他每个月的流水是多少，哪几个重要客户贡献了多少比例，同比和环比的逻辑是否自洽？只有这样，君子扎实的基本功才能显示出来，而小人的花拳绣腿就失去了意义。

其次，要把投标出价的节奏掌控起来。一般来说，重大的招投标都会有几轮价格谈判，或者用招投标工具进行压价。君子供应商的降价节奏一般是比较稳健的，比如刚开始预留的利润较多，得到反馈价格偏高后（采购按流程反馈或软件实时排名等）会一步步下调，由急到缓，越到后来价格下降的幅度越小，因为泡沫基本已经挤得差不多了，再降一个点可能就失去利润，所以能看到降价曲线是趋向横线。

而小人的降价节奏通常是混乱的，知道自己价格偏高后（有可能是走偏门打探到的消息）会随着竞争对手迅速调整，贴身很近甚至在最后一刻把其他潜在供应商秒杀掉。把这一类型的每次出价连成线时你会发现非常曲折，甚至陡峭的形状，即使最终报价是合法的，我们也应对他的合理性存疑，因为很大可能是硬要拿下业务，而不管事后是否亏本，当运作发现成本高于收入时，他们迫于压力很难不做两败俱伤的事。

最后，是告知并落实合同的交付由一次性的验收，转变为阶段性的全面平衡考核。不少小人的常规操作是低价拿下业务，运作稀烂但只要让关键人物满意（手段丰富多彩），最终同样能得到签字验收，收到账款。要在招标前就明确告知所有潜在供应商，考核的机制是什么、每个阶段有哪些报告、月度有什么回顾、KPI的计算公式和权重是多少……

即使是客户满意度调查，也不是随便一个采购员或者谁就能代表的，规定由运作相关部门的人员以什么频次进行反馈，投诉超过多少次将从运作保证金里扣。君子不怕被考核，小人则受不了，事先知道拿下合同后还有九九八十一难，小人也许就不敢投机取巧了。

三、惊涛拍岸浪淘沙

竞标的环节正常是由采购部主导，变革团队不好在招标时指手划脚，也不好在招标后各种指责，所有的意见和建议应当在招标之前变成规则纳入到采购部的招标工作中。竞标相当于大浪淘沙，没有经历激烈的竞争，潜在供应商的价格水分挤不掉；但好沙也不是一个大浪拍过来就出现的，必须经过几轮的筛选。

因此，变革团队要去了解采购部将要对变革项目招标应用的竞标工具，检查系统设置是否合理。比如市面上常用的一些电子竞标系统能够实时竞价排名，保证足够的刺激性，可以快速去除价格泡沫，但局限在于只能竞总价，这样就可能错过了不同供应商组合成最优方案的可能性；有些竞标系统能够把不同模块的价格分开竞价，但难以实时显示总价和综合排名。

无论哪种系统，变革团队都应明白哪些部分是可以通过系统实现的，哪些部分只能靠人工完成，扬长避短才可达到筛选优秀供应商的目的。例如某变革项目只能外包给一家供应商实施，用只竞总价的招投标系统没问题，核心在于价格明细是否合理，如果规定截标30分钟内必须将分细项的价格回传给采购部门，超过30分钟自动失效，那么最后一刻俯冲式的降价就能在很大程度上避免，因为君子般谨慎的底价测算必然在招标前已经细到分项，竞标最终时刻直接套用底价，30分钟内交回明细是没有问题的；而小人式先杀尽敌人，以最低价排名领先，半小时内再把总价摊到价格明细表中，是极难的，即使摊完也有明显的漏洞。

竞标活动结束不意味着授标完成，竞价排名第一的不代表就是中标供应商，这一点也需要在招标说明会上强调，因为哪怕是按最低价中标的原则，还需要花时间验证竞标价格是否有效，何况我们在中标分配原则建议的还不是最低价中标。在截标时，变革团队应第一时间拿到每一家潜在供应商的最终总价（传统招标模式下与采购共同开标，电子竞标模式下观看竞价过程），30分钟内见到每一家与总价匹配的明细价格。透明化能引出君子，君子不仅在外部，也在内部，不让暗箱操作有生长的土壤。

拿到价格明细后，变革团队需要立即着手分析数据，针对存疑的价格明细（如目标人工数量低于熟练工操作团队所需的人数、人工工资明显低于市场平均水平等）记录下来，作为下一步与采购一起约谈各家潜在供应商的依据。核实价格后再制定相应的方案提交给决策层，我们将在下一章《客观，但有合理倾向》文中详述。

经过事前干预、事中透明的竞标方式，打退了小人式的投机，浪淘尽泡沫后剩下排名靠前（不要求第一，但通常很接近）的供应商们都是可以认真分析、务实谈判的对象，反而比那些不设中标分配原则的招标方式更有选择余地。

四、君子之交淡如水

选择重于管理，但选择不能代替管理。供应商选定后不能任由他来交付，那样的超出预期的情况极少，而低于预期的状况更普遍。正如我们在《好伴侣不能靠挑，得相互成就》中谈到的，合作开始后就要理顺内外部的关系、熬过痛苦的磨合过程、建立系统的协作流程、将供应商在合作过程中的绩效纳入变革项目管理的范畴，建立全面平衡的KPI考核体系，把供应商应当交付的成果以数字化、公式化的形式监控起来。

与小人式的供应商交往通常是冰火两重天——底下运作人员水深火热、各种投诉，上面关键人员（与验收、付款、满意度相关）花天酒地、各种公关；而与君子式的供应商交往则更多的是平淡如水——日常报表、固定会议、定期审核，都是很普通的工作，却像水一样有价值。

如果你觉得要花这么多功夫在外部供应商的日常管理上会太累，那非红告诉你，你抽不出时间来认真管理，一定不得不抽出更多的时间去救火。即使这个变革项目只涉及与该供应商几个月的合作，但除了确保交付到位以外，期间积累的变革供应商管理经验和方法，一定能在公司后续的其他变革项目中发挥重要作用，让变革更轻松，我们将在倒数第二篇《盘点变革造就的资产》中一起总结。

总之，招标是一项复杂的工程，公司采购部日常的招标管理流程、竞标工具往往不能轻松应对变革项目的特殊招标，更何况内部可能存在藏污纳垢的空间、外部有恶意竞标的捣乱份子，因此以变革推动者为核心的变革团队必须在项目招标中有所作为，通过风险识别和规避（丑话说在前头）、跳出考试框架转到长远考核（防小人不防君子）、透明化竞标过程（惊涛拍岸浪淘沙）、严格的供应商管理（君子之交淡如水）来先发制人，将好的供应商引进来合作，打消任何把变革采购项目当成唐僧肉来吃的想法，才能让变革项目内外通力合作，最终达成目标。