Peter是加力可公司中国区的供应链总监,那么,Peter和他的团队在供应链计划方面有哪些层面和导向?下面我们就来梳理一下。
首先,计划是有层次的,战略层面、战术层面和作业层面,不同层面的计划干不同的事情,不同层面的人员偶尔相互补位可以,如长期模糊不清,则公司大多战略、战术层面缺失,拣了芝麻丢了西瓜。
犹如战争年代,伟大领袖毛主席提出论持久战、统一战线等,干的就是战略层面的事情。
将军们在指挥淮海战役时,考虑战场布局、战力调度等干的就是战术层面的事情。
具体到一个连长,带领全连战士拿下某个高地,干的就是作业层面的事情。
我们计划人也一样,日常的车间计划、订单承诺等就是作业层面的事情。
月度S&OP、产能分配等,做的就是战术层面的事情。
在何地建立生产基地、配送仓库等做的就是战略层面的事情。
在一家公司,如果战略层面方向正确且清晰、战术层面的经理们组织合理,那绝对是一线作业同志们的幸事。
相反,如战略方向不明,往往是公司最大的浪费,一线作业人员如无头苍蝇般忙忙碌碌却看不到成果、效益。
供应链计划的三个层面,犹如我们的大脑、躯干和四肢,缺一不可。
我们回到公司职能模块看这个问题。
一个公司首先有他的愿景、目标,例如“成为中国车主首选品牌”。
那么公司的销售与市场部门就需要按此愿景、目标制定相应的销售策略,例如“性价比优先”、“市场份额优先”等。
作为我们供应链,这时候就需要紧跟销售策略,制定我们供应链的策略。
总之,销售策略须服务于公司大战略、供应链策略须服务于销售策略,无论宏观层面还是微观层面。
今天,我们知道了公司供应链计划有哪些层次,以及框架、结构。希望各位同仁尽早从作业层面,穿过战术层面,站到战略层面吧。
计划老兵:深耕供应链计划多年,勇于实践、勤于总结、乐于分享。欢迎留言交流;
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