生鲜的“最优模式”：以店为基础“无限叠加”

“做生鲜，如果没有店，任何模式都不成立。”

这是本来生活创始人喻华峰创业多年后总结出来的第一个“引以为豪”的心得，亦是其多年探索生鲜经营模式的一个核心。

虽然喻华峰强调这仅是个人观点。但无疑，这是一位从2012年就开始生鲜创业、历经生鲜B2C、O2O、前置仓、到家和开设实体生鲜门店的创业老兵的亲身实践总结。

喻华峰认为，以门店为基础，可以叠加仓+O2O+拼团+B2C等模式。

“目前看，生鲜店的‘终极模式’就是以店为基础的复合模式。从另一个角度看，‘终极模式’可能并不存在，因为会不断进化。” 喻华峰对《灵兽》表示。

同时，喻华峰强调，生鲜一定要变成流量才能发挥更大价值，就像美团王兴把外卖变成了流量一样。

喻华峰还特别提醒，“在生鲜领域，烧钱是毫无意义的。”

这些观点都是喻华峰亲身实践后得出的“死结论”。

当然，一旦前台定型，那么，生鲜店以后拼的就是后台和供应链。

这一点，在新冠疫情中，看各零售企业的表现，就能够得出清晰的结论：

那些反应速度快，供应链能力强的企业，尤其是生鲜连锁企业，门店越多、密度越大所取得的销售业绩和综合收益也就越好。

2017年，喻华峰主导创立的“本来鲜”，亦是受益者之一，更是奋战在“抗疫”一线的连锁生鲜门店，同时，承担了“保供”、扶贫等重要职能。

1

“从正月初一（1月25日）开始到现在，我们就像在高峰时打仗一样，每天都是忙到很晚，开会到半夜。因为每天都会出一些新情况，我们每天要复盘、开会。”

在北京东北四环的一间办公室，喻华峰终于能稍稍松下一口气来。

本来鲜应对新冠疫情的反应非常快，正月初一，本来鲜就开始做公益，与顺丰一起给一线医院的医护人员送吃的，连续送了三天。

后来，又因为武汉封城影响，本来鲜又给顺丰快递的小哥提供吃的。

“正月初三（1月27日），本来集团就开始做内部动员：疫情下，我们该怎么做？”喻华峰称，“因为疫情影响，武汉本来鲜的实体门店不能对外营业，只能做线上。”

在喻华峰原本的规划中，要先把线下门店“搞通”，然后再大力发展线上。过去，本来鲜的一些门店曾做过线上的试点，但一直没有大力推广。 

疫情客观上加速了“本来鲜”线上化的步伐。

本来鲜要在最短的时间内将到店自提、拼团后到小区提货点自提、B2C的逻辑等都能够通过本来鲜微信小程序实现。

但疫情迫使本来鲜门店很多线下会员一夜之间全都转移到了线上。

“因为本来鲜的线下门店有很好的基础，加速发展线上，反而占了很大优势。”喻华峰称。

消费者通过本来鲜小程序下单，可以完成购买。

本来鲜在武汉开通了近1000个小区的小区门口自提。同时，本来鲜还和顺丰合作，满足没有自提点的小区对生鲜的需求。

在武汉市下面的一些城市，地方政府要求只能线上下单买菜，然后到自提点自提，避免接触。

“即便在一个县城里，线上下单的普及度也非常高。”喻华峰表示，“这次疫情下来，更凸显了线下社区生鲜门店的价值，离小区门口越近，越占优势。”

疫情期间，更考验企业的是其供应链能力，一是，考验企业反应速度：怎么在最短的时间内找到人上班、怎么在最短的时间内解决问题；二是，供应链的匹配度。怎么找到货源，还要有工厂给你生产。

“为什么每天我们都开会到非常晚，所有环节上的问题，必须在最短的时间内解决。”喻华峰称。

以与双汇合作为例，双汇给本来鲜开了5个工厂，并非单个工厂的生产能力不够，而是人不够。“所以，只能每一个工厂找一点人，然后5个工厂加工，才能够满足本来鲜线上的需求。”

除武汉外，其他城市的本来鲜门店，在正月初三就开始逐步营业，业绩非常不错，有的城市门店业绩增长翻倍。

3月底，本来鲜武汉门店也已逐步开门营业，慢慢恢复正常。

喻华峰表示，“本来鲜一方面，完成了保供任务，尽了社会责任；另一方面，也把市场机遇抓住了，趁机对包括门店、业态、陈列和线上线下商品结构进行了调整、优化和升级。”

经过此次疫情，喻华峰的一些想法更多的得到了验证。其对生鲜经营和生鲜模式的深刻认知和总结，亦是经历了漫长的探索。

2

2015年，喻华峰在探索生鲜发展模式的时候，找到了B2C增长慢的主要原因：

一是，时效。B2C不能够满足消费者对时效的要求，所以，在做饭买菜这件事情上，在不能解决时效之前，消费者的第一选择不会是B2C电商。

二是，流量。B2C电商大战时，曾有很多生鲜电商花费巨额资金去买流量，成本非常高，但最后都成为了沉没成本。

喻华峰意识到，“买流量卖生鲜”这件事情本身就是错的。“而是要倒过来，把生鲜变成流量。”

三是，履约成本。

这三个问题，一直是B2C电商的“致命伤”。

当喻华峰发现“时效”这个BUG后，开始做“本来便利”，即把拿货放在“便利店”，用户下单后，店里马上派人送过去，就把时效问题解决了。同时，也没有增仓的成本。

但后来，喻华峰发现，这条路也走不通：

一是，便利店和生鲜的SKU是冲突的，便利店没有能力管好生鲜，因为生鲜太复杂了；二是，由于你卖的生鲜商品，不是他便利店里的东西，所以便利店主积极性不高；三是，仍要要买流量，而且要围绕店更精准地买流量，成本反而更高了。

期间，喻华峰几乎尝试遍了所有市面上的生鲜模式，最后发现，只有通过开设“实体门店、线上线下结合（O2O+B2C）”才能够解决以上所有的BUG。

生鲜门店是自带流量、距离消费者近又解决了时效问题和履约成本问题，同时，消费者也可以选择到店自提。

喻华峰依然决定自己开店。但对于开大店，还是开小店，本来内部也存在争议。

也只有“试”才能够切身体会，到底哪种店效率更高。

如果开大店，就需要门店覆盖的范围一定要大，也意味着离用户远。而用户的要求是离他越来越近，线下同样有时效性的要求。

经过一年多的调研和讨论后，才决定开“小店”。

同时，小店既可以当仓，配送半径更短，时效性更快，也可以当做流量的入口，因为生鲜本来就是流量商品。

如果将“本来鲜”开到小区门口，既然离消费者更近，又解决了时效、流量和履约的问题，一举多得。

所以，在喻华峰看来，做线下店，并不是“被迫”，而是进化的必然路径，更不是因为彼时生鲜店是风口。

这种转变对喻华峰而言，也是经过长期的调研和跟踪。

“因为当时，线下店对我们毕竟太陌生了。但跟实体门店打交道一年多之后，我心里有底了，并没有大家想象得那么难，就跟小马过河一样。这个事总得有人干，所以，我们就开始筹备开干了。”喻华峰称。

这就是后来的“本来鲜”，2017年，本来鲜第一家门店“正式对外”开张。

3 本来鲜亦是在摸索中，不断迭代和调整。

目前，本来鲜在全国拥有600多家门店，覆盖到珠三角、武汉、天津、成都、郑州、长沙等主要城市。

其店型也已经迭代到第三个版本。

最优的选址主要是在距小区门口30-50米的位置，最理想的就是小区门口第一家门店。

只要离消费者更近，对消费者就会更便利，同时也解决了时效和履约成本的问题，慢慢的就有了忠诚度。

“只有开在小区门口才有所谓的忠诚度，因为进出门口总能看得到。购买或自提也都很方便，进出就将商品拿走了。” 喻华峰称。

本来鲜的SKU有1000个，90%都是生鲜商品，包括菜果肉、冻品和白切鸡、豆腐、豆干等冷藏品。

此外，剩下的10%为米面油等商品。

目前，本来鲜的日平均客流达1000多人，客单价也已经上升到18-20元。

其主要客群为附近小区的腰部人群为主，并向上和向下延伸，其逻辑是买菜的全人群。

目前，本来鲜是三种店型同时存在，100平方米左右、150平方米左右和200平方米左右的店型。

一是，不同小区户数和人数不一样，所以门店大小和SKU都会有所不同；其次，不同区域的消费能力和消费需求不同；三是，与房租租金相关。“有的地方房租便宜，开大店和开小店，租金差不多。此外，还要受到各小区客观物业的影响，并不是你想要多大就有多大的。”喻华峰表示。

在实践中，100-120平方米的门店，线上线下结合的综合效益最好。留出20平方米做线上的履约服务。

3月，本来鲜线上销售占比已经达到了30%。

“前两年，我们的主要任务就是把线下摸清楚，我们坚决反对做线上，等线下的能力具备了，才能做线上。但这次疫情，是我们加速了线上化的步伐，逼着我们往前走，只能顺势而为。现在已经把线上做起来了。”喻华峰称。

这次疫情，让生鲜门店的价值凸显。因为就在小区门口，有的门店甚至就在小区里面，购买也很方便。

2020年，本来鲜计划要将门店数扩展至1000家左右。

在实际经营中，喻华峰发现一个非常有意思的现象：一旦线下的消费者转移到线上，他的购买习惯马上就改变了。

“这次我们武汉的团队体会最深，这也是很多做线下的人做线上时，面临的一个困境。因为线下很多东西不适合在线上卖。”喻华峰表示。

一是，线上购买，消费者马上就开始认品牌了。

因为消费者在线下自己购买时，他能够自己把关商品的质量和品相，看得见摸得到。但到线上后，消费者就会看是谁生产的？线上他只能靠品牌把关；

二是，客单价有大幅提升。比如线下客单价可能在20元左右，到线上就提升到60元左右。

三是，线下购买，消费者很少向商家投诉，而线上购买，投诉明显增多。

“到线上之后，消费者稍不满意，就开始投诉了，因为消费者的要求更高了。”喻华峰表示，“你会发现同样一个人，以前就在线下买，现在线上买，他就像换了一个人一样。”

同时，喻华峰强调，线上是另一套SKU的逻辑，单纯的把线上商品搬到线上去卖是没有意义的。

在本次武汉疫情“保供”过程中，武汉本来鲜门店原有的很多供应链被干掉了，就是因为不适合线上销售。

比如原来散装的大米在线下卖得很好，但到了线上就没有销量。

这些都是喻华峰在运营中观察到的细节和变化。同时，他也在探索“做生鲜”的最优模式。

4 生鲜的“终极模式”是什么？

可能只有阶段性的答案，因为技术、模型等一切都在迭代进化。

喻华峰认为，门店是做生鲜的基础，以门店为核心，可以叠加仓+O2O+拼团+B2C等多种模式。

这亦符合喻华峰判断“生鲜模式”成立与否的标准。

喻华峰认为，分析一个“生鲜模式”成立不成立，主要考量和四个要素：即时效、流量、履约成本和商品丰富度。

在中国，由于特殊的烹饪方式决定了，用户的新鲜度的要求是极致的。

“生鲜品质再好，如果不新鲜，消费者都不会选择。”喻华峰表示，“在武汉本来鲜卖菜时，把蔬菜从框里上到货架上，消费者就要你手上拿的那一把，他认为你手上刚从筐里拿出来的是最新鲜的。”

怎样才能保证新鲜？就是离消费者最近，从店到消费者手中的时间最短，即保证了时效性，才是最新鲜的。

此外，就是商品是否丰富，消费者能否买到需要的商品。

但从企业经营的角度看，就要考量流量成本和履约成本。

喻华峰认为，时效和商品丰富度是解决用户的需求，流量和履约则是解决企业运营的需求。

任何一种生鲜模式，都可以从这四个要素考量。

以前置仓为例，解决了时效和部分新鲜的问题，但并未解决高流量成本和高履约成本的问题。

前置仓的本质上是B2C模式，只不过把仓库的履约方式变了，分两道仓，总仓（中心）和分仓（前置仓）。其履约成本不是降低了，反而增加了。

前置仓流量的获取，要么是通过“买”，如果以某小区或某区域定向购买，则成本会更高。或者是，在周边小区地推，自己“扫流量”，但这样做的成本仍然很高。

流量成本和履约成本高的难题仍旧未解。

当然，换个角度看，北京和上海的前置仓发达，是因为线下“实体门店”太少，满足不了消费者对生鲜商品的需求。

“假设在北京，有3000多家社区生鲜店，可能大家的消费行为马上就改了，因为消费者有到店的需求。”喻华峰表示。

前置仓也很难直接面对生鲜实体门店的竞争。

但线上和线下并不矛盾，消费者既有线上需求，也有线下需求。最终，线上和线下将会融合。“本来鲜门店要成为社区的基础设施，这样其价值就凸显出来了。” 喻华峰称。

喻华峰认为，未来社区生鲜市场足够大，有2-3个大玩家，完全没有问题。“但最后的决战，仍然是在线上。”

本来鲜开设社区生鲜店是基础，是在为了B2C打地基。最后的竞争还是要回到B2C上，即在店里买即时需求的商品，在“线上”买非店的商品。

因为门店的SKU数是有限的，但在“线上”，SKU数可以放大。

“这就极大的扩张了门店的SKU和坪效，店的效率就被放大了。”喻华峰表示，“每一个门店都是流量的入口，与O2O结合后，B2C将焕发真正的生命力。”

现在，本来鲜的主要任务是开店，进一步融合线上和线下。

喻华峰也早已为新的扩张，准备好了充足的粮草。

5

当本来鲜的门店数量达到300家的时候，本来集团开始了D1轮融资。

2019年10月8日，本来集团宣布完成2亿美元的D1轮融资，明德控股领投，北京电商投资以及老股东鼎晖资本、高榕资本等跟投。

明德控股由顺丰创始人王卫持股99.9%，并且持有上市公司顺丰控股61.2%的股权，也就是说，顺丰控股和明德控股拥有共同的老板王卫。

彼时，喻华峰给全体员工写了一封内部信。

在内部信中，喻华峰引用摩根士丹利评论“WeWork的母公司We公司IPO受挫”时的一句话：这标志着一个时代的结束，为没有实现盈利的企业提供慷慨资金的日子已经结束了。

“我们融资了，不代表我们可以变得大手大脚，不代表我们对盈利的重视会有丝毫改变。我们需要更强的盈利能力，同时要保持更快的规模增长。”内部信称。

事实证明，喻华峰的判断具备足够的前瞻性。

2019年底，一部分生鲜门店和生鲜电商倒闭了，但这可能也只是一个开始。

早在2019年7月底，《灵兽》曾与喻华峰有过一次交流。

彼时，他判断，在2020年上半年，生鲜赛道将会趋于明朗。

“从去年下半年开始，整个生鲜领域已经慢慢偏冷了，资本已经在慢慢淡出。很多生鲜模式也已经显示出颓势。”喻华峰表示。

但当市场不行的时候，很多企业都被“打回了原形”。

从2019年年中开始，资本对生鲜赛道更加谨慎，甚至有些资本已经暂停了对生鲜项目的投资。

但新冠疫情的变数，让原本应该明朗的趋势更加扑朔迷离，造成了一定程度上的“虚假繁荣”。

“疫情一来，整个生鲜又浮躁了，很多人又蠢蠢欲动了，线上订单的爆发式增长，让以前本来要死的企业也复活了，很多人又蠢蠢欲动了。”喻华峰称。

但大势难改，疫情只是加速或延缓了进程而已。

年前的时候，喻华峰曾在内部总结，“现在生鲜的寒冬，对我们是有利的，因为我们已经准备了过冬的粮草。模式也跑通了，我们可快可慢，收放自如了。”

喻华峰认为，“生鲜经营，最终还要回归到商业模式本身是否成立上。”

投资人的逻辑也在变。

6

为创业者提供慷慨资金的时代，的确一去难返。

喻华峰强调，“做生鲜，自我生存能力非常重要。”

“当烧钱时，你会发现这是一条不归路。烧的越多，就需要融到更多的资金，估值更高，企业扩张的速度就要更快，追求更快的速度就要烧更多的钱，这就是一个恶性循环。”喻华峰表示，“只有企业本身生存能力强，摆脱对资本的依赖，才能按照应该有的逻辑去做生意。”

有时候，融资成功并不都是好事，反而“害处”恰恰在这里。拿到钱的企业，把握不好，很容易“死去”。

一是，拿的钱多了，容易死。

喻华峰举了一个例子：他的一个朋友融到了钱，喻华峰就和朋友说：“兄弟，你要从现在开始，不花钱就牛了。”

但他朋友在2018年-2019年，一年间就把钱花光了，现在融不到资了。

“只要你能够在没有融资的时候能活下去的，一定比融资的企业活得命长。因为你知道没钱怎么个活法。”喻华峰表示，“依靠钱活着的企业，基本上钱一断，就不知道怎么活了。”

二是，估值高容易死，尤其对创业企业而言。

“估值太高，下不来，没人去接盘。”喻华峰表示，“清算都清算不了，因为清算的价格也不便宜，相当于把自己的后路全堵死了。”

三是，跑的过快，也容易死。

“在没跑通的时候，跑得越快，亏得越多。”喻华峰称，“即便模式跑出来了，但节奏掌握不好，比如资金链断了，也容易死。”

对创业者而言，别人跟你讲再多的建议都没有意义，所有的坑都避免不了，都要靠自己趟过去。“关键的是，在趟的过程中尽量的不要付出过高的代价 。” 喻华峰称。

也许，2020年下半年才是真正考验的开始。很多企业将面临更大的压力，一定要注重现金流的管理。

喻华峰强调，任何一种模式都不可能总是风口。

“当风口过去了，你怎么办？要靠自己活着。”