三通一达转战快运，要分安能、德邦、华宇一杯羹，这几个问题要先解决

作者 | 小文子

来源 | 海纳物流联盟

2016年8月底，中通快运首批14个分拨中心正式开业运营;

2017年3月初，圆通快运进入试运营阶段;

2017年9月初，上海韵达运乾物流成立，唯一股东韵达；

顺丰速运2016年9月推出快运业务；

百世快运2017年4月在美国IPO……

现阶段各大快递企业“一窝蜂”地进入快运板块，由于建设网络和路由分拨形成需要一个投入阶段，初期快运将陷入“以价换量”的价格战、同质化战争中;

从快运零担货运市场规模并无可靠的官方数据， 调研了解到其市场规模1万亿左右，全国及区域网络型企业只占不到10%的市场份额，90%的市场份额由成千上万专线完成。

按照货运重量，公路运输从轻到重分为快递（

德邦、远成、品骏、晟邦多家企业获颁快递牌照，意味着已经生存比较难的二三线快递品牌市场迎来了新的“分食者”，市场份额势将遭到挤压，行业兼并出局的速度也将加快推进。

所以，企业在布局快运市场时，首先需要考虑整个市场的需求， 尤其是根本需求。在此基础上探索供给问题，做好市场开发、人才培养、网络布局、资金储备等工作。毕竟不同的业务放在同一个体系下进行管理，并不那么容易。

 进入方法不同，但目标一致：

中国快递业借助电商势头发展到今天，都在考虑转型问题，纵观国际巨头、在综合化领域，中国快递业的营业范围还显得很窄，运营品种非常单一，这对于服务业容易形成同质化的价格竞争的漩涡中；

我国公路货运业由于规模较小，技术和营销力量不足，所以普遍运营品种单一，即使行业中排名靠前的华宇、德邦也没有涉及创新的运输项目。

日本运通经营范围

日本运通的营业项目：搬运（单身汉搬家、海外搬家、艺术品搬运）；支持电子商务交易（塘鹅件）；国际多式联运（海陆空联运、铁路集装箱运输）；回收物流（办公设备回收）；金融物流（保安运输）；流通加工（食品加工、装入软件）；物流信息管理（GPS、提供在途运输信息）。从上述经营项目中可以明显的感觉到与世界运输业的差距。

众所周知，尽管快递与快运相似度很高、但在同一体系下要做好两种业务是有一定难度的。一般的企业在初期或将采取并网，待快运业务达到一定规模，相对成熟之后，或将采用分合制造。 

如韵达成立运乾、中通也是通过单独成立新的快运公司，建立新的分拨中心，开发新的网点来实施快运布局的，如中通快运首批就有14个分拨中心，这也就分清了两大业务的责任与操作方式。而顺丰、圆通则是采用快递、快运合网的方式，共用收派网点和分拨场地，节省了大量成本，也提高了起网的速度和效率。

  快递与快运的差异化

快运的其核心要义是标准化地提供高效率、低成本的服务，而不是个性化的，但长期以来、针对于1万亿的专线零担市场中，标准显得非常难以建立；针对于快递，我们审视一下两者的差异点：

1B端的快运，与C端的快递

 传统快递公司目标送达人群多是C端的个人，而快运业务更多以B端企业为主，B端和C端的业务需求差异性较大。

C端个体属于弱势地位、对于快递的服务质量无法考核、发货频率较低、而B端发货频率较高，对服务质量要求较高、对于资金垫付成本有一定门槛、对于质量控制有KPI 考核指标，B端客户相互之间信息互通，一但一个地区一家出现重大问题，就会影响该地区所有货量；

快递公司要适应并快速融入快运市场，必须突破德邦物流等快运公司走过的老路，结合自身要素禀赋，重新打造适合自身业务发展的管理系统，寻找一条与主营客户潜在需求相符、深度整合的快运之路。

2门店建设、货源招牌

随着四通一达品牌的认可度达到顶峰，那么对于门店的建设一直在弱化、一个店面昂贵的成本开支、对于人力密集型的快递企业显得如鸡肋，食之无味；

但对于快运而言，门店建设显得非常重要、因为大票零担的服务、收件、落货、派送都离不开一个门店；而德邦、华宇对于门店建设的选址、5S管理、门店考核已经有一套成熟的制度和流程；

快递门店可以开在闹市、可以背街小巷，可以居民楼内；但快运货源来源于发货频率较高的商业客户；

B端货源的特征：来源于专业批发市场、仓库群落、制造业工业区、隔壁同行中转货源......门店门前的位置要适合批量货物的存放、要有通行大车的条件、要有叉车作业的条件;这些都是区别于快递门店的特点！

  怎样另辟蹊径、速度决定成败

1如何避免同质化竞争，另辟蹊径搭建网络

迄今为止、搭建网络成本最低、速度最快的是12家区域小霸王组建的壹米滴答，进入该领域的三通一达百世顺丰如何在最短的时间搭建网络、有两种方案：独立于快递网络之外、融合在快递网络之内；

快递企业基于现有网络基础上来做快运业务，就是要在单一网络背景下实施多产品线运营，这对原有的快递业务会产生一定的影响，也会加大人力、运力的负担；运用快递的模式来做快运会出现“水土不服”的现象。

所以，企业在布局快运市场时，首先需要考虑整个市场的需求， 尤其是根本需求。在此基础上探索供给问题，做好市场开发、人才培养、网络布局、资金储备等工作。毕竟不同的业务放在同一个体系下进行管理，并不那么容易。

PK

独立的网络、加盟体系需要重新构建、分拨中心需要另行筹划，以近年安能的发展来看、毕竟快运的场地要大于快递场地、操作需要叉车、托盘的分拨模式；区别于快递包裹的运营模式；

未来当快运同时铺建市场时，那么方式和方法就值得仔细考量；另起炉灶搭建网络、取决于巨额投入。

2收购融入、重金砸出、起网速度大于一切，规模定成败

快运网络的搭建速度是成败的关键，当快递巨头携带资本而来、留出的时间所剩无几，在安能、德邦、华宇的原有地盘要分一杯羹，那就要拿出不同于以往效率；那么快递业驾驭轻车熟路的加盟制可能会成为速度的决胜法宝！

那么明年就会出现抢加盟商的一年，供求关系会产生质的变化，加盟商苦尽甘来、翻身做主人的日子来临了！但是同时又面临着一个问题：如何从老板战略、资金实力、人才储备、网络建设、网点融入等方面进行考量变成了主要的困惑点！

收购散落的专线企业成为起网速度的捷径、百世是一个成功案例：从收购汇通一战成名起，周韶宁在拓展和完善业务布局方面就开启了“买买买”的模式收购全际通布局百世快运；收购360海淘的跨境平台布局百世国际；收购便利店品牌“WOWO”布局百世店加…简单、直接、有效。

但是收购这些专线企业是否更够使其迅速的融入自己的企业，尚待考量、企业文化、管理体系、业务规模都是一道道门槛！

3 最后一公里的难题

“最后一公里”等问题并不是快运业务独有的问题，而是当前整个物流行业都面临的问题。 顺丰可以做到送货到门，三通一达送货到楼；

这些快递业尚未解决的问题同样存在在快运行业，由于大票零担的重量和城市限行，使得送货上门更加难以实施，存在很多的不确定因素：送货上门PK送货上楼？不同线路通过技术手段查询了解其实际距离，根据货量的多少来制定一个浮动的配送价格体系且固定下来。

针对内部配送人员漫天要价的行为发现就需要制止和杜绝类似现象发生，以好的服务来满足客户对于配送服务的需求。当然，最好对于经常需要配送的客户安排固定配送人员配送，保证长期的配送价格不会因人而异而导致混乱，造成一些投诉。 

   快运营销将成为重心

顺丰、三通一达能够迅速做大，其中最主要原因就是他们的操作相对标准化，而专线物流却受限于各种特殊要求，无法有标准的操作流程。

华宇、德邦当初的法宝：扫街；未来将成为快运业营销的重点：项目客户的洽谈、门店派单与业务营销挂钩；

快运类门店建设区别于快递对于业务能力有了较高的要求、如何利用微信、QQ、走访等各种手段建设一支强有力的营销队伍、培训能够独当一面的业务强兵，从解决如何找客户、报价、合同及做落实客户；这些都区别于快递营销;

培训

未来快运行业将重视对于加盟商体系业务的培训，提升加盟商运营能力、增大获客几率、将路由、派车、走访等一一灌输进加盟商的脑海、形成固化的操作理念，将成为人力资源HR重点突破的地方；

摸索：

快递业集体进军快运行业、尚处于摸索阶段、小步试错是巨头们的打算、手里有融资的资本、多年团队建设的执行铁军，已经允许稍微挥霍一下；

在摸索的时间段，大佬们肯定会最两件事情：选人与收购；黄海、邓小波、边东阳、赖建法与柳涛、祝建辉......在短期的磨合之后，然后祭起快速组网的独门利器：收购；那些拥有团队、拥有稳定客户群体、健康成长的专线必会成为香饽饽。

 多元化、综合化是未来发展之路

快递业追随电商的迅猛发展，完成了资本的积累、第一个竞技场是快运领域；

然而这只是竞争的开始，在马拉松办的竞赛中还有很多的领域等待着这些新贵们涉足；中国快递业用短短的10年走完国外几十年的道路、

古语云，物极必衰，在现代社会，任何一个新兴行业的上升周期一般在3~5年，很少超过10年。2016年，我国快递业务量规模已稳居世界首位，基数太大，业务量从2006年的10亿件增长到2016年的313.5亿件，增长了31倍。

随着快递行业规模近乎指数型的迅速扩大，增速最终放缓是自然现象。除了传统快递业务，快递业的创新还在于拓宽冷链、普运、金融、供应链服务等壹系列新业务。从过去“混战时期”的价格战到联合提价，再到时效竞速，从一定程度上说，快递行业竞争已从原来的野蛮扩张转向提升附加值，快递企业在积极地向质量效益型转变。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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