一达配送月刊2021年第1期

把组织变小

冠森已经整合18条河南专线，实现整体盈利。问尹磊总，“业务规模再扩大，团队大了，怎样避免进入规模大了反而不赚钱的怪圈”。尹磊总说，“把团队拆小”。

最近，与一些知名企业的员工交流，发现公司大了，都会出现：一、贪污腐败；二、政治斗争。总有一些人会产生错觉，把组织的资产当作自己的资产，把组织的能力当作自己的能力。组织规模越大，那些人合理所得与组织的资产和能力差距越大，心理落差越大，专注点不是做事，而是做人；不是相互配合，把事情做好，而是相互利用，把利益扩大。

组织规模越小，个人所得与组织的资产和能力差距越小，个人心理落差越小，为了个人利益伤害组织利益的概率越低，越不需要过多监控个人。减少对个人的监控，更能激发个人的创造力，进一步促进组织健康发展。

以前，把企业做成大公司，有信息技术水平的历史原因；以后，把企业变成小组织，才能充分发挥个人能力，达到更高的效率。小组织是什么样的呢？核心是：内部分配==>外部交易。把内部分配变成外部交易，会出现以下特点：

一、独立核算，自主经营

每个小组织都是独立的法人组织，所有权和经营权分离，治理结构决定决策和执行责任。根据股权或者投票权进行决策，小组织遵照决策进行日常经营管理，对经营结果负责。小组织的发展由市场来决定，企业不保证小组织一定存活，甚至需要一定的淘汰率。

二、用公平竞争取代上下管控

培养多个相同类型的小组织，让相同类型的小组织相互竞争，让上下游的小组织相互竞争，企业后台只需要做裁判员或者旁观者，让小组织优胜劣汰。不需要脱离业务的管理人员制定一堆指标去考核经营人员，减少企业后台人员，减少不切实际的考核，提高经营人员的压力和动力。

三、能够及时应对市场反应

小组织负责人对经营结果负责，面对的是市场，而不是总部管理人员。对市场的每一个变化，小组织能够快速、准确地做出反应，特别是面对异常情况，能够使用更合理的解决方案。省去多级汇报，避免权力与责任不匹配。

四、能够真实评估行动价值

评估小组织经营成果的是市场反应，是与小组织利益攸关的上下游，不是总部管理人员。小组织的行动价值，能够更简单、更真实的体现。

流行过的阿米巴经营模式，有点像把组织变小，企业推行成效并不好。阿米巴把内部分配变成内部结算，对内部互信和定价能力要求非常高。这里的把组织变小，是更彻底地把内部分配变成外部交易，每个小组织都是独立法人。

企业是社会经济组织的称谓，公司是法律关系独立的法人组织，一家企业可以包含多个公司，每个公司就是一个组织。企业把组织变小，就是把企业拆分成多家公司。既要提高组织效率，又要遵循企业发展方向，把组织变小需要做好以下几点：

一、信息系统统一

以前大公司吞并小公司，主要原因是信息技术不发达，大公司行政命令的传播速度远快于市场信息反馈，大公司一致行动带来的效益，能够消化官僚主义带来的损失。现在，小组织能够取代大公司，是基于更快捷的信息反馈速度。

企业把组织变小，不能干扰小组织的日常经营，但要知道小组织日常经营的每一个细节。企业需要统一的信息系统，小组织所有的经营数据、操作数据、分配数据都应该保存在信息系统。这样的信息系统专业性很强，需要对行业领域有深刻的研究。

二、多个组织平行竞争

如果某个独立运作板块只有一个小组织，这个小组织就是垄断的，经营的压力和动力大打折扣，在与上下游竞争时，会提高成本、降低品质。每个独立运作板块，要有几个相同类型的小组织，甚至能够在企业外部找到相同的服务。

拆分出来的小组织不会每个都能够长期生存，甚至需要一定的淘汰率，被淘汰的小组织人员可以分流到其他小组织，也可以直接遣散。每个小组织面对很强的市场竞争，才能激发更好的经营状态。

理论上，组织功能拆得越小，组织和企业的竞争力越强。但是，组织具体拆到多小，取决于技术水平和企业规模。技术越发达，组织可以拆得越小；企业规模越大，组织可以拆得越小。

三、上下游博弈与平行竞争相结合

阿米巴经营模式推行不成功的主要原因，是企业总部去制定各个阿米巴之间的分工和结算标准，矛盾集中在总部与阿米巴之间，总部的分工和结算标准本来有问题，这些问题还会被阿米巴放大。

应该让利益攸关者去议价，让每个小组织自己去跟上下游议价。小组织会比较自己同行小组织，也会比较上下游同行小组织，多方博弈达成共同接受的分工和价格。在共同接受的分工和价格基础上，效率更高的小组织健康发展，收益抵不了成本的小组织被淘汰。

企业总部脱离与内部小组织的博弈，才能更清晰地了解小组织经营状况，才能更好的掌握企业发展方向。

企业的重心，应该是保障客户和供应商利益。

让配送更简单

看好配送领域的人很多，想做配送的人很多。但是，配送这项业务，难度高、不赚钱、做不大，真正投入配送事业的并不多。与物流其它领域相比，操作时间短、交接环节多、服务差异大，由于货物停留时间短、运输距离短，客户又不能承受太高的成本，配送是操作难度最大的领域。

客户对物流服务最直接的体验，来自与配送人员的交接；限制物流企业运作能力的最大因素，来自两端提货、送货的能力；物流其它环节成本控制已经做到极致，节省物流成本的最大空间是配送整合；城市治理堵车，提高货车装载效率、减少配送车辆数量，才是有效的办法。以上原因，决定了配送这个领域非常重要，做好了很有价值。

虽然配送很难做，一达还是从价格最低廉、要求最复杂的专线配送着手，从定价体系、配送系统、组织分工、合作方式、治理机制等多方面进行探索。经过几年的试验，在帮专线降低20%成本的情况下，配送公司还能够达到20%的利润。一达总结的经验，有6个字：“工具、分工、放手”。

一、工具

专业配送经不起任何环节的浪费，减少浪费最重要的工具是配送信息系统。一达不断摸索配送该怎么做，每一次尝试都能以极快的速度、极低的成本完成，离不开配送系统的支持。例如，智能配载没有采用市面上的ROS(线路优化系统)，而是采用自创的商圈路由，解决了数据不完整、司机分工的问题。

一达配送系统不仅是记录工具、发布工具，还具备智能操作和流程控制的功能。由于很多环节由系统自动完成或者提醒操作，结算成本控制在1%，配载成本控制在2%，客服成本控制在3%。

二、分工

分工包括配送公司内部的分工，也包括配送公司与客户、司机的分工。每一项操作由谁来做，取决于谁做更直接和谁做更熟练。

例如，以前客户每一票货都要自己打电话给收货人问收货时间，一达建议客户不要打电话，由一达客服和司机来打电话。收货人少接一个电话，客户少打一个电话，每一个电话都有效益。客户省掉了找车和联络收货人的事情，只要提供准确的货物信息和按时付款。

有些客户、司机不按照约定的分工做好本职工作，一达会拒绝合作。有几个恶意偷重偷方、不及时付款的客户和虚报停车费的司机，被拉进黑名单。

三、放手

放手是明确要做什么，不要做什么。一达当初计划购买全部车辆，每台车配1个司机和1个跟车员，一个人导航一个人开车，搬货的时候相互配合，认为这样的操作效率更高。有1个司机反馈，他的跟车员帮不了他什么忙，他一个人干比两个人干还快。后来，其它一些事情也证明了，公司做得越多，反而不利于提高服务水平和司机收入。

一达使用开放的社会车辆资源，一达没有向司机承诺一定有多少收入，也没有要司机承诺一定要承接一达业务。只是约定了服务标准和结算标准，双方足够自由，反而能给客户提供更好的服务。

今年开始，一达做了更大的放手——不再参与配送业务，原有配送业务交给一家运作公司（达诚）和两家销售公司（顺诚、航承），一达专注于为配送销售公司和配送运作公司服务。

一达新配送系统服务号上线

1月13日，一达新配送系统服务号上线了，至此，新配送系统所有端口都已经上线，接下来是不断完善各项功能。

使用一达配送系统的人员，包括：1、司机，2、客户，3、配送销售公司人员，4、配送运作公司人员，5、平台服务人员。每个登录账号隶属关联的实体，分配不同权限，只能查看关联实体的数据，进行自己相关的操作。

配送系统登录端口，包括：1、用电脑浏览器登录的web系统；2、一达配送服务号；3、广州一达内部服务号。

客户、配送销售公司人员、配送运作公司人员、平台服务人员，可以使用电脑浏览器登录web系统，进行复杂的配送操作、结算对账、财务管理。

客户和司机，可以使用一达配送服务号，进行简单的提货、签收、回单上传和多种信息查询。服务号相比APP，获取的权限更小，把功能做得很简洁，尽量不打扰客户和司机。

配送销售公司人员、配送运作公司人员、平台服务人员，可以使用广州一达内部服务号，查询司机车辆运行和客户订单执行情况，接收系统对自己工作事项的提醒。

web系统有14个模块，包括：1、系统管理，2、基础数据，3、配送运营，4、结算管理，5、财务管理，6、营销管理，7、司机服务，8、客户服务，9、人事行政，10、综合管理，11、运营分析，12、图表分析，13、落地配送，14、微信管理。涵盖配送公司经营管理每个环节，一套系统支持所有环节的管理。