非红专栏｜物流变革如何弹性化推行计划？用这两个工具就行了

作者 | 非红

来源 | 非红物流

变革启动后，我们就进入了进度控制阶段。有过项目管理经验的人都知道，进度管理是项目能否如期完成的重点，变革也一样，进度如果没有控制好，变革不仅会延迟，日久可能还会生出更多节枝，甚至让变革最终失败。

凡事预则立，不预则废，对于变革管理来说，并非一开始制定极其详细的推行计划，然后按照计划严苛地去控制进度，不容许任何节点的延误就属于好的“预”。这样的进度控制是死板的，也是不可行的，因为变革项目的涉及面广、影响因素多，不似个人工作那般给每项任务设个Deadline就能踩着时点交稿般完成。变革项目期间某些任务有延误是必然的，每一项都按计划完成才是偶然的，或者可以认定这个进度太宽松了。所以，变革推行计划要保留一定的弹性。

有弹性的计划是否意味着进度完全“随缘”了呢？我们不赞同“佛性”的管理，其实可以参照驾驶导航的地图，把整个行程分成几段：出发在城区走多少公里后上高速路，在x号高速路跑多少公里转入y号高速路，再跑多少公里下高速，市区走几公里到达。整个行程及每一段路都有预估的行驶时间，但并非限制死的时间要求，你发现城区堵多了十分钟，可以在高速路上跑得更快（限速范围内的安全行为），或者找另一条红绿灯少的路把延误的时间追回来，总体行程依然能控制在原计划内。

按照这个思路，我们控制变革项目的进度，用两个工具就行了第一个是总体计划，第二个是详细进度。

总体计划的模板如下图所示（具体的案例讲解请阅读原文）：

首先，设定目的地并分解路段，即先要从出发地到目的地按预估时间分解成几个必经阶段（相当于GPS的路段）。

其次，分解每个阶段主要的活动和任务（相当于每个路段分别走哪几条路），只有把变革项目分解成块或片断，才能让操作更可行。

再次，明确每个阶段的交付物。这是变革项目中非常核心的一点，并不是你把各阶段的任务做过了就完事，而是要明确这些任务达到了要求的标准并且可以核实。还是拿GPS来打比方，做完任务相当于跑完这一路段，但假如你是超速被记录3次、转弯太急没留意蹭花了车身2处、超车压死了路边一只狗……这种不安全、不合规的完成并不是我们想要看到的结果。明确定义、可见可验的交付物才是任务完成的标志。

最后，要设定里程碑和决策点。前面几个步骤是针对执行层，而这一步必须把决策层拉进来。比如你不能让软件供应商把TMS系统都开发出来，测试通过准备上线了，老板才发现这个项目严重超支，要叫停。因此在业务需求调研阶段就需要变革委员会的决策，若是价格太高还能修改需求或者引入更多竞争。只有当需求满足了、流程也是符合现有运作的、报价亦合理，那么变革委员会决策进入下一个里程碑才是名正言顺的。

对于总体计划，关键在于要让活动、交付和决策之间的关系非常明确，不可推迟变革委员会的决策甚至缺失。对于变革所有者来说，他也能拥有一个整体视角，知道不同时段有什么不同的任务在进行，必要的时候（里程碑）也不会被蒙在鼓里，拥有足够的掌控力，他就不会事无巨细地追着变革推行者问详细情况了。

有了总体计划的宏观视角，变革还需要详细进度来确保交付。详细进度工具的模板如下（案例简化，仅作部分描述）：

详细进度制作起来相对简单：把各阶段的活动分解到具体的任务上，指定负责人，预估天数，然后在日程表里把计划时间用颜色标明就行了。之后在跟踪时记录实际天数，如果超了就要想办法在后续活动中调整，比如加人、加班进行，或者后面几个任务改成同时开展以节约时间等方法，大家平时也有各自的经验。

形象的说，详细进度工具的作用就是指定每一个路段要走的具体街道，选择最优路径、避开拥堵之类，明确谁在什么时候做什么事情，持续关注在项目交付上，而不要埋头于过分细节中。

总体计划和详细进度制定完，相当于把导航设定好，在老司机（变革推动者）马上发车之前应该将导航图让同车人知道，或者整个车队的其他车友也收到，才能令大家对行程有清晰的认知，不至于在变革过程中迷失，或者不断地询问变革推动者接下来怎么走。

准备出发，开始导航，前方目的地变革成功！

具体的细节和参考案例，请扫描识别以下二维码，进入原文了解。

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