云海说：我是如何帮SheIn打造柔性供应链体系的？（第二篇）

任晓庆第二次打电话给我约见面的时间是在第一次见面后的两个星期之后，因为当时茵曼名声在外，每天约我见面说聊一聊柔性供应链相关的行业人士比较多，当时我都差不多已经忘记这个人和这家公司的存在了。

他说云海老师我是任晓庆，上次去您办公室拜访过您的。。。。。。

他说，您上次跟部门人员开会在电视屏幕上演示的那套软件系统，我觉得非常好，我想看您是否有时间？我带团队的几个核心人员再次过来，您帮忙讲一讲和介绍一下，我们大家一起好好学习您的那套软件系统，我们到时候也想拥有这样一套软件系统来帮我们管理供应链。。。。。。

哦，是的，上次他来我办公室喝茶聊天的过程中，有同事敲我办公室门进来跟我汇报工作进度并请示接下来的工作安排，我就临时又召集了几个人来开一个小型工作碰头会，而把他撂在了一边。而当会议中需要查询实际工作进度和分析当前工作实际情况的时候，我们直接打开当时我们已经在茵曼供应链体系推广和应用开来的供应链管理软件系统，大家所说的每一个工作环节和事务的实际进度，我们都可以在软件系统里面即时查询到准确的数据，并依据实际数据做出工作判断，然后安排下一步工作措施与步骤。

我想他应该是折服于当时茵曼供应链强大而准确的供应链数字信息化体系了---自己人在办公室，就可以通过软件系统准确及时地了解到供应链过程当中的每一个细节和工作数据。

然而回想起他们当时自己SheIn的供应链管理现状，因为他们的销售渠道也才是刚刚建立不久，市场影响力比较小，销量也不大，所以当时对供应链的压力和挑战也是非常巨大的，单款订单数量小，货期要求快，并且价格相对来说也比较低，基本上所有与之配套的供应商和加工厂的合作意愿都不太强烈。

2015年的SheIn，90%以上的货品采集于广州十三行，红棉，白马等服装批发市场，而只有不到10%的产品是由自己培养的设计师负责设计开发的，这个套路跟早期的淘宝卖家基本上保持一致。他们从批发档口每次拿回来几件或者几十件自己看起来还过得去的产品，买回来后通过更换衣服上的商标，然后拍照上传，到线上自己的店铺去展示自己的产品，并进行销售和跟踪发货。2011-2012年的茵曼以及绝大多数当时的淘品牌，其实基本上都是按照这样的做法和套路来存活的。

SheIn的当时还是没有更换商标的，他们直接把买回来衣服上的商标和吊牌剪掉，然后直接挂在自己的店铺里卖“白牌”。

众所周知，直接从批发市场拿货最大的好处就是前期开发压力比较小，尤其是多拿少拿货品的数量，在这些批发档口都可以得到支持和配合，品牌方自己基本上没有什么库存的压力，在途的库存多少只是取决于自己销售运营端的货品处理和物流能力，但是因为供应链而产生的库存压力则基本上为零，这也是几乎所有线上销售渠道的卖家们，早期普遍采用的产品供应链模式。

然而从批发市场拿货最大的不足与弊端则在于：

1， 成本无法掌控。因为做成衣服的基本成本一定是在那里的，加上档口自己运营本身的费用和开支，利润需求，批发价格肯定要比自己组织采购和生产的实际成本要高很多。2， 质量无法掌控。批发档口一般都不会找那些非常正规的产能资源来加工服装，基本上所有产品都出自于小作坊或黑工厂，并且批发档口的生意模式绝大多数都是“一锤子买卖”，”货一出门，概不退换“。对于销售不好的款式，你换一批回来同样是卖不动；而对于那些畅销的款式，你再纠结一番的话，档口的货早被别人抢得一干二净了。3， 产品风格难以掌控。批发档口基本上不会为了配合某个品牌的独特风格而设计款式（其实现在这个时代大行其道的ODM供应商也是如此），他们的款式供应一定是“爆款模式“，符合大家所有人的需求才是最好的。久而久之，必然形成好卖的款，每家品牌都在卖同样的款式，而不好卖的款式，几乎就成了所有品牌的仓内库存。

2012年及以前的茵曼同样也是如此，然而这样的产品供应模式显然不符合我这个作为服装供应链管理者的世界观和价值观，倘若如此长期以往的话，哪里还有什么所谓的“供应链管理“可言？只不过就是一个”买货与卖货“的小商贩罢了。

2012年底我加入茵曼品牌，任供应链负责人，并从2013年开始全力打造茵曼产品自己内部开发的产品供应链体系，经过与老板/老板娘多次沟通和交涉，将原隶属于销售中心的商品小组单独拧出来成为独立的商品部，中立于销售中心和供应链中心之间，负责商品企划与商品运营工作，前端交流与执行于销售中心，后端计划与需求于供应链中心。

2015年，茵曼实现所有产品款式100%出自内部设计团队设计，并2013-2014-2015连续三年居于淘品牌女装第一的最高位置