中国合同物流发展史｜傅兵、王坚、水哥-LOG三人谈（六）

合同物流经历过风光无限的辉煌时代，曾被当做是最有投资价值的物流企业类型，但从某一节点起，合同物流的命运开始急转直下，合同物流的“合同”一单单丢失，曾经叱咤风云的企业如今或被收购，或销声匿迹。

各位罗戈网的朋友大家好，罗戈三人谈第六期我们非常荣幸地邀请了一位在合同物流行业摸爬滚打近二十年的前辈，本期原京东物流CSO傅兵、凯卓立总经理 中物联货运分会会长王坚 、罗戈研究院长潘永刚将从合同物流的本质谈起，梳理合同物流发展历程，探寻中国合同物流企业未来将走向何方。

本期看点：

1、什么是合同物流的本质？与物流行业其他领域的核心能力差异点是什么？

2、中国合同物流发展历程可以几个阶段，有什么代表性的人和事？

3、展望合同物流的发展趋势，合同物流能向4PL进化吗？

4、物流科技和数字化将会如何颠覆合同物流，行业会出现哪些野蛮人？

5、如何看待甲方物流转型，平台型物流出现？

6、中国合同物流的国际化如何进行？

Part1：合同物流的本质

潘永刚：

过去的五期，我们分别聊了物流数字化、供应链规划、电商物流等话题，从不同领域及不同侧面解读了供应链和物流的发展，本期，我们将围绕合同物流这一关键词，邀请到行业内具有丰富实践经验同时善于思考总结的两位大咖一起探讨，合同物流的本质是什么？它跟物流其他业务的核心能力差异点到底是什么？

王坚：

在我看来，合同物流的本质，是以客户需求为核心，运用各种运输及仓储手段设计一个物流解决方案，从而实现为客户服务的目的。

合同物流是一个随着外资企业的进入而被引入的概念，结合国内外实际背景，合同物流的概念在国内外存在一定的差异，例如，国外多将合同物流看做是一个以仓储为主、以运输为辅的业务形态，而在中国，由于我国国土面积辽阔，同时彼时中国运输的基础设施也比较落后，服务水平欠佳，因此，国内的合同物流本质更强调运输这一环节。

傅兵：

合同物流可以理解为客户将企业内部的一部分物流需求外包给第三方，因此也有人将合同物流称为第三方物流。合同物流这个词儿的来源，一篇论文中认为，它其实是从制造业迁移过来的，制造业中有一个名词叫做合同制造，借鉴到物流行业就是合同物流。在学术界，合同物流也没有特别严格的定义，甚至货代也是合同物流的一类，同时也包含在3PL的范围内。世纪之初，企业寻求全球化发展为合同物流的发展提供了一个核心的驱动力。

然而无论如何，谈到合同物流，必先谈及其以客户为中心的这一前提。它并不是某个单一环节的外包，一定是多环节打包后的外包。

问题二：合同物流如何赚钱？

傅兵：

合同物流想要真正赚钱，必须着眼于整个链条和全环节的优化，而非在某个单一环节提升运营效率，同时也必须将链条做长才能有更多腾挪优化的空间，在方案规划和设计上才能争取到更多增值和溢价。例如，我们常说要仓配联动，通过增加包装、打包这些链条环节去获取增值。

王坚：

合同物流想要赚钱，重在延伸你所提供的服务。如果只能提供公路运输、铁路运输或航空运输等某种单一的服务，我觉得并不能够格称之为合同物流。

赚钱的关键可以从自身出发，如优化运输方式、提高运输效率等自身的物流方案设计，也可以从客户的角度出发，帮助客户降低存货积压等，总之，需要不断适应变化，改变自己，与时俱进。

Part2：中国合同物流发展历程可以划分为几个阶段，分别有什么代表性的人和事？

王坚：

合同物流是随着外资企业涌入中国才开始兴起的，外资企业在中国达产后，迫切需要能够提供合同物流的公司，从那时起，合同物流进入第一阶段——导入阶段，典型代表企业如宝隆洋行。

1998年至2008年，外资企业与物流供应商共同成长，民营企业在合同物流领域走向专业，这是合同物流的黄金十年。在当时，合同物流类的公司被认为是最具有投资价值的企业类型，一部分合同物流企业被外资收购，这在当时也被认为是最好的归宿。

2008年之后，物流的主舞台交棒给快递企业，顺丰、三通一达等企业粉墨登场，没有重资产投入的纯粹的外包模式的合同物流公司逐渐退出市场，同时，诸如安吉、安得、日日顺、苏宁物流等大家耳熟能详的合同物流公司，其母公司亦在此时自身转向合同物流并迅速成长成为头部企业，合同物流开始进入第三个阶段。

傅兵：

中国物流行业可能不像那些发展了数百年的行业，每个阶段都非常清晰。实际上它并不完全独立，而是随着其他行业的崛起而发展。新世纪初，外资企业进入中国，将合同物流带入了起步阶段。

随外资企业而来，海外合同物流亦进入了中国市场，但由于当时中国运输市场严重的非标准、不规范等问题，必须通过收购本土合同物流公司迅速适应国内环境。

放在今天看，当初那些被收购的企业现在几乎已经完全听不到声音，公司的命运并不取决于自己，而取决于时代和环境。

从2010年开始，电商兴起对物流行业带来巨大冲击，随后两年，原本被视为低毛利的无人问津的行业突然受到了资本的青睐。资本介入后，大家普遍意识到物流其实是商业发展的基础设施，未来可以作为一个独立上市的主体存在，也就是在那时，许多公司纷纷将自己的物流独立出来，正如我们看到的京东、苏宁、海尔等企业的物流板块，已经或正在走向独立上市之路。

合同物流的客户最初可能99%都是外企，但随着合同物流的“水分”被挤干，更多民营企业愿意将外包出来，京东物流、菜鸟这类平台型物流公司发展起来，目前合同物流正在处于一个高速增长的阶段。

Part3：展望合同物流的发展趋势，合同物流的未来到底在哪里，合同物流能向4PL进化吗？

傅兵：

合同物流是一种真正以客户需求为核心驱动的物流服务模式，它本是一种轻资产的模式，但是在中国，由于中国物流基础布局还不够发达，说到底合同物流企业还是需要一些核心资产或核心网络支撑其为客户提供服务的愿景。

其次，合同物流企业需要具备预测客户需求的能力。我们可以看到这些年甲方的流动渠道发生了巨大的变化，2B2C一体化、线上线下一盘货，从原本的大型经销商体系转变为KA、连锁商超以及社区电商等下沉网络结合，渠道越来越复杂，给合同物流企业带来了巨大的挑战。尽管许多传统的合同物流公司并不愿意碰触又苦又不赚钱的2C业务，但渠道多元化的融合确实又是甲方的迫切需求，如何一盘库存满足多个渠道，我认为这对这些年合同物流企业的业务方向改变起了最大推动力。

同时，在未来短时间内，全球化也会是合同物流的一个巨大推力。近两年，客户通过海内海外分别寻找一家合同物流企业的方式实现业务的覆盖，但正如我们上文所讲，合同物流想要赚钱，就是要延伸服务，帮客户做长链条，如果客户需要海内海外一盘生意，你就需要提高自身做好准备。中企出海是必然趋势，如何帮助客户实现海内外的覆盖，这是企业应该思考的另一个方向。

物流本是供应链的末端交付环节，但我们近年来还能够观察到一个趋势是，整个供应链上游链条上的问题都会影响最末端物流的效率，上游制造甚至采购都会影响物流网络优化的落地，物流的优化正在沿着供应链向上游延伸，越来越多的中国企业开始进行供应链整合，新一代的合同物流企业是否有能力承接客户供应链整合和优化的能力也是当下企业面临的一个课题。

在未来，可持续发展也将会是合同物流的一个热点。现在很多企业除制造外最大的碳排放应该在物流这个环节，而实际上除了宝洁这类企业目前很多企业尤其在碳排放方面还不具备较高的管理水平。绿色逆向物流、可回收包装等碳减排未来或许都是甲方所关注的重点，合同物流企业向帮助甲方实现物流碳排放的管理的方向发展，也是一个趋势。

王坚：

合同物流的发展首先要看客户的需求有没有变化。我认为整体来看，只要制造业还在，那么制造业对物流交付的需求就会一直都在。从数据上看，合同物流占社会总物流成本的约10%，这依然还是一个巨大的市场。

合同物流依托行业存在说起来也算是一件悲催的事，行业的兴衰与其密切绑定。比如合同物流服务的最大行业是汽车制造业，在当前疫情情况下，中国汽车供应链受到较大影响，芯片断供、产业集群受到疫情封控，这让合同物流企业很大程度上也受到牵连。但合同物流依托行业存在也是一个机遇，首先要做到的，就是深耕。

其次，合同物流企业应当延伸服务链条，除了物流交付外，也可以扩展提供资金、库存、质押等服务，一个小分支，就可以做得很深，每个点都赚一点，把整个利润点打通，实际上也是有利可图的。例如在包装上，今天似乎没有一家物流公司能够把运输和包装这两件事情比较完美地结合在一起，而在工业品物流当中，探索循环包装也许便是一条可行的路。

第三，老生常谈的物流数字化，我们需要接纳新系统、新技术与传统运作的结合。如仓储环节的仓储自动化、运输环节的无人驾驶、自动装卸等技术，相信未来也能够依靠数字化、智能化为客户提供更好的服务。

Part4：物流科技和数字化将会如何颠覆合同物流，行业会出现哪些野蛮人？

王坚：

这是一个非常有意思的话题。世纪之初中国加入世贸组织对外开放的时候，面对外国公司的进入，国内物流公司也会产生恐惧，外国公司是不是很厉害，以后该怎么活？

但是后来事实证明，几年之后，这些老外公司又纷纷退出了中国市场，这里并不是他们的主场。中国的产业环境特别的复杂，也许海外公司很厉害，但他们进入中国就像坦克进入了沼泽地，空有杀伤力也发挥不出来。

其实今天的数字化也是这样的一次考验。物流科技和数字化一直在潜移默化改变着物流行业，如何颠覆合同物流终归两个方向：企业到底是卷入更多的实体运作中去，还是提升为一个平台？

而这个选择，应该取决于两个因素：所处的产业背景和时代环境，以及上下游供应链的数字化水平。当一个行业在快速扩张的时候，重资产是有利的，因为资产在升值，或是在保值。当你的供应商数字化水平较高时，通过数字化将服务打通，这个时候进行平台化转变也可以。这两个角度是切入这个问题的关键。我认为未来几年中国可能已经不能像过去那些年那样高速成长了，同时，今天的供应商服数字化水平也在提高，目前选择平台化转型是一个方向。

对于传统物流企业来说，谁会是门外的野蛮人呢？我认为是数字化程度较高的互联网公司，如京东、菜鸟等具有数字化基因的企业或许会是传统合同物流企业较大的威胁。

傅兵：

我从三个角度谈谈我对数字化对合同物流行业颠覆的理解。

首先是业务模式，数字化与标准化息息相关，就像美团这种提供标准化服务的企业，其标准化越完善，也意味着其数字化能力越强。数字化一定程度上解决了为中小客户提供标准服务的问题，如果业务本身可以被标准化，那么该业务就越容易受到数字化平台的冲击。

第二点是数字化的效率，如果数字化大大提高了企业的效率，使其远超行业平均效率，那么传统企业被颠覆几乎是必然的。

第三点是客户体验，如果有一家数字化的企业给到客户的用户体验远超预期，那此类企业也有机会颠覆传统的合同物流。

什么时候企业需要警惕数字化的颠覆？中小客户被数字化企业蚕食，这就是一个危险的信号。

Part5：如何看待甲方物流转型，平台型物流企业如何成为基础设施型的物流企业？

傅兵：

甲方企业转型做物流，优势和劣势都很明显。优势在于在行业里它具备很强的know how（技术诀窍）符合行业特性的专业运营能力，而劣势在于它明显的隶属性质，可能会涉及商业竞争，因此甲方物流转型最核心的一点便是如何突破圈层，将实力和能力延伸到其他领域。但说到底，还是需要企业具备领先于其他竞争者的优势，拥有自己的核心能力积淀，这才是核心。

王坚：

甲方企业转型合同物流，目前可以分为两大类，一类是制造业企业，如安吉等，这类企业想要转型平台型企业难度高，可能性不大；另一类母公司是电商背景，如京东物流、菜鸟等，相对来说具备较强的数字化基因，且对众多品牌、商家来说仍算一个独立的第三方，因此转型会相对比较成功。

水哥：

对网络的恐惧、对数字化投入的恐惧，以及来自成本的不断积压，让合同物流企业进退失据。

国内有一些中小合同物流公司，其特点在于有一两个可依赖的大客户，同时手下有三五强将做项目经理能够拿下一些项目，但他们的问题是能力存在一定的瓶颈，达到一到两亿的营收后就很难再突破了，这样的合同物流公司，他们应该怎么做？

王坚：

这种类型的合同物流企业，其实应该想办法进入大平台去。其实他们的核心能力是获取客户，并与客户保持较好的客情关系，但实际上作为独立经纪人他们的操作能力还不够。进入一个大平台，借助平台较强的操作能力和数字化能力，例如德坤所做的这种尝试，也许是一条路。

傅兵：

其实这类企业除了人的瓶颈之外，还存在着资金、技术、管理等的瓶颈，导致企业很难做大。

合同物流还是一个很吃资金的行业，上游账期长达60天、90天，下游却要现金交付，而中小企业又很难获得银行融资，因此常常现金流吃紧；随着技术的发展，中小企业将所有营收全部投入新技术的尝试又是一个很冒险的决定，因此技术进步也是一大瓶颈。另外还考验公司资源整合、运营、对运力的议价权等，方方面面都受到制约。我个人认为平台化的方式能够解决这类一两个亿的企业它所面临的瓶颈问题。

其实市场上，营收规模一二十个亿的中型合同物流企业也很难受。一方面，客户控制成本，润就看得见地在不断下降，另一方面大网络平台化公司虎视眈眈，面对他们抢市场、抢客户的举动却又无力回击，面临着这样三种选择：一是自建网络，但以当前的体量来说这是一个比较激进的做法；二是自己开专线，核心运营几条线路，并对外开放；三是自己去调车，运力直采，在关键的运输成本上下降，大家选择的这些道路，究竟能否有效解决他们的问题？

王坚：

我们讲合同物流，其实说到底在讲两个变化，一个是天花板在下降，另一个是地板在上升，挤压地企业的生存空间越来越小，我认为只有创新才是出路。

这次疫情给供应链提出了新的课题，原来我们跟西方人学习Just in time等概念，但是疫情带给我们的教育是要保障供应，更强调安全库存；原本我们依赖于中国越来越完善的物流运输，被封控后才发现我们需要多仓模式提高安全系数。企业需要根据不断变化的形势调整自己，获得新的生意和利润源。

傅兵：

这类企业生存受到挑战的原因在于他们的优势被更具有优势的企业所取代了，原来的优势即已不存在，运营成本又比不了专线、网络型甚至平台型的公司，就难免焦虑。

回到合同物流的本质，核心就是满足客户的需求，想要突围，企业需要看清外部环境，评估自身能力，选择一个垂直领域并作出相应的匹配，给甲方相当专业的服务，令自己无可取代。

Part6：中国合同物流的国际化如何进行？

潘永刚：

向上走和向下走都很难，除了提高自身向内走的选择外，还有一个选择是向外走。合同物流国际化的趋势已经非常确定，企业如何走向国际化？

傅兵：

我认为合同物流企业走向海外有几个方向，如目前做端到端的跨境物流，供应链的链条长度与原来就很不一样；如跟随甲方企业出海，在本地重新建立服务公司等，中国企业正在以飞快的速度向国外扩张，供应链本土化的需求也是非常强烈的。

目前一部分中国出海企业的供应链还是国内国外分离的状态，但从整体发展趋势上看，企业最终应是以一个供应链去管理全球，未来将产生一个国内外供应链整合的阶段。

王坚：

合同物流的国际化其实随着甲方客户的国际化而国际化。当年DHL进入中国，首要原因是他们服务欧美客户需要到中国建厂，如不能在中国提供服务，将可能会威胁到他们全球的生意，而非因为想要开辟中国市场而进入中国。

贸易类、制造类企业出海，我们物流企业也应该毫无犹豫抓住这个机会跟着出去。合同物流企业是甲方的物流供应商，作为一个生态圈，本身已建立稳固的信任关系。借此机会，合同物流企业可以不单单提供运输服务，还可以提供包括港口交货、线下门店等其他复杂的一揽子交付服务。

问题解答环节

1、顺丰是不是有合同物流业务？顺丰有没有合同物流业务板块？顺丰收购嘉里物流、新夏晖、敦豪等一系列动作，是不是算跨领域进军合同物流市场？

答：

顺丰虽是一家快递公司，但其实他的客户群体当中除了C端客户，也有相当一部分的 B端客户。如果我们认为合同物流的概念是以客户需求为中心，跟客户签订年度或多年度综合物流服务协议，并按照约定进行交付的话，顺丰的确是在做合同物流业务。尽管顺丰的几大业务板块划分中并不包括合同物流，但实际上是存在合同物流业务板块的，这一业务的实体就是顺丰科技供应链的形态存在。

嘉里物流本身是一家国际化的物流公司，包含合同物流、货代甚至快递（东南亚）等不同业务形态，作为一家独立上市的公司，被顺丰收购后，并没有将合同物流业务与顺丰的合同物流业务进行合并，你可以认为顺丰具有合同物流的能力，后续是否还有业务板块的整合，还需要我们继续观察。

2、新杰是一家怎样的公司？

新杰在国内合同物流领域是一家做地很好的很有典型代表性的公司，目前员工规模有数千人。

3、作为汽车整车运输行业的一个主管，是否值得继续深耕汽车整车运输这一合同物流领域，未来如何发展？

一个人的职业发展首先要看个人兴趣，这是一个非常重要的因素。找到真正热爱的领域后，也是需要深耕的时间去掌握专业技能，积累到一定程度的经验也会是你进一步发展的基础。

从行业角度看，其实汽车物流本身是整个供应链和物流领域一个非常大且专业的分支，目前我们看到国内汽车销售似乎不是很好，但与此同时新能源汽车却在崛起，在产业变革的时代，也许目前你正处于一个与传统车玩家接触比较紧密的合同物流公司里面，但不代表未来不能转入新能源汽车领域的汽车物流公司中去，它们都需要对汽车物流的专业度。

4、关于国际物流关键资源、运力、关务、境外配送服务、供应商等痛点的解决路径？

国际物流本身的特点是需要我们将国内段、干线段、国外段三段都要做好，涉及关键资源如海运仓位、航空运力的把控，与一代的关系，国内运输中集装箱箱源获取，寻找到优质的拖车服务商，关务方面涉及贸易条款的约束，不同国家在海关监管方面条款差异是非常大，是否能获得专业的关务服务商，在境外配送环节能否获取具有良好服务水平且具备当地资源的供应商等，每一个环节都很关键。

一方面通过寻找合适的合作伙伴，不断完善自己的外包合作逻辑，另一方面，在持续的业务过程中不断评估和积累自己的资源，不断完善自己的管理体系，形成系统化的能力，这需要自身专业度和时间的积累。

5、如何理解京东刘强东提出的十节甘蔗通吃理论？

补充：甘蔗理论是指刘强东曾表示，零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。京东今后要努力在吃掉后5节甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。

是否需要十节甘蔗通吃，其实需要看整个产业链上到底有多少段的业务和服务以及多少价值点，如果你在一段赚不到钱，只能考虑多做几段，寻找更多价值空间。

其实合同物流本质也是综合解决方案，这也是我们与单一的物流服务商相竞争的核心优势，延长合同物流的价值链，一定程度上的确与十节甘蔗通吃理论不谋而合。

6、顺丰供应链的综合实力如何，它的优势是什么？未来发展的主要方向是什么？

讲顺丰供应链必须要讲两个关键，一个是供应链，一个是科技。首先是他收购嘉里物流、新夏晖、DHL在华供应链业务，我们知道新夏晖在食品领域具有绝对的专业度和竞争力，DHL在华供应链业务服务众多全球大型外资客户，越来越多地参与国内合同物流市场的竞争，整个顺丰供应链相应地市场规模也较为可观，如果不与出身甲方具有相应商流支撑地这类合同物流企业相比，顺丰供应链的实力还是非常强大的。

顺丰供应链的科技解决方案与京东物流和菜鸟同台竞争，综合实力相比一般物流公司毋庸置疑。

顺丰供应链的优势，如在食品领域，还有能更获得外资企业的信任，同时在科技供应链战略层次的解决方案方面也有一定的优势。

从发展方向上来讲，我相信顺丰也会从高大上走向更亲民，走向国内物流客户，参与本土的合同物流市场竞争。

7、好像平台化是大物流企业的事，跟中小合同物流企业没什么关系？

其实平台化并不只是大企业的事情，中小三方企业如果意识到自己在网络、方案、资源、资金等方面没有优势，都可以参与到平台当中，成为平台的合作伙伴。

例如成为平台的经纪人，既能把自己的专业度转化成价值，也不需要去构建更多重资产的投入，同时团队也不需要承担巨大的压力，这是一种选择。

平台想要成功也不容易，如果不想参与平台，那就专注服务本区域，拥有一两个大客户，好好赚钱，也是挺好的一种选择。

8、合同物流模式在冷链物流领域未来发展市场怎么样？

其实合同物流本身就是冷链物流领域的核心的业务存在模式，目前的冷链市场正处于一个快速发展阶段，一方面实际上目前的冷链市场依旧以小三方企业和冷链专线公司为主要群体，另一方面类似京东冷链、顺丰冷链等网络型的冷链企业正在崛起。对于传统合同物流的冷链企业来说，需要考虑自己面对这些新的细分市场慢慢被切割的情况之下，你的发展空间在哪里，你的增长空间在哪里？

随着2B和2C的专业化，在未来的冷链市场，对仓储管理的要求提高，像万纬冷链这样在高标仓高投入的企业可能会占据一定的市场空间。

受到疫情的影响，国家对冷链的监管将会越来越严格，消杀温、控、追踪管理等，科技方面需要持续的投入才能够跟得上相应的监管要求和客户要求。

冷链市场，你将会看到越来越多大玩家进入，打碎市场上原本都是中小玩家存在的现状，未来冷链市场的竞争可能会越来越激烈。

9、这两年集装箱运输市场行情火爆，后续走势怎么看？是否会发生2008年散货市场的急剧暴跌和长期低迷？

在国际范畴上，当政治经济长期平衡，全球和平稳定少有灾难时，一般来讲海运价格都是比较低的，但一旦出事，将会立马拉升，这几年国际供应链物流、集装箱市场之所以火爆，正是因为我们正在遭遇巨大的动荡和不确定性。

未来几年国际政治经济形势、自然灾害会不会再遇冲击，我们很难断言，一定程度上对于集装箱市场的后市有非常显著的支撑，所以后市我觉得还是会处在一个相对高位的阶段。

10、菜鸟、京东物流、顺丰都在进军to B和海外市场，三家的布局和打法有什么不同？

顺丰to B和海外市场我们前面讲过，不再赘述；菜鸟的国内供应链业务主要是偏向to B的，国际供应链主要面向海外和跨境电商；京东物流主打一体化供应链，其核心主体即to B，也做海外，但目前看上去可能比菜鸟规模小得多。这三家都是国内最牛逼的物流公司，资源布局和打法不同，目前来说都很看好。

11、怎么看未来三年物流行情？

物流其实是生产服务业，to B合同物流需要看整个产业经济的发展态势，to C的合同物流主要要看电商的发展态势。受到疫情及其他因素的影响，我们可能看到产业端存在一定的波动，但同时我们也要意识到，正是因为市场的波动，价格高高低低，才使得物流服务商有了毛利空间。越是波动的市场，物流从业者越是能获得更大的毛利空间。

我们不应该对未来特别的悲观，未来三年物流都不会进入一个绝对的低潮，未来三年的物流行情也不会太差。这只是我的一家之言，相信大家各自都有自己的判断。

来源 | 罗戈研究

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