专线并购需要处理的四个问题

一、为什么要并购专线？

1、具备并购整合能力

专线并购难度高，如果不具备条件，贸然行事既损失金钱，又伤害名声。

在开始并购前，需要评估自己的优势、劣势。具备并购整合能力，可以寻找目标实施并购；不具备并购整合能力，积累足够能力后再推动。

并购整合能力包括：资金储备、组织体系、业务基础、品牌影响、老大格局等。

2、建立同行竞争优势

不管最终目的是“赚钱”，还是“值钱”，首先要比同行做得好。专线并购能够产生的直接价值，是在业务结构、人员组织、品牌影响等方面快速超越竞争对手。

二、并购什么样的专线？

1、具有资源互补空间

不是所有专线都有并购能力，也不是所有专线都有被并购价值。

在并购专线时，先要发现自己的短板。损失越大的短板，越优先排序，再按先后顺序寻找能够弥补短板的目标专线。

2、能够建立信任关系

老板之间建立信任关系，影响因素包括：老板脾性相投、沟通环境愉悦、合作方式对等、中间人有威信等。

组织之间建立信任关系，影响因素包括：老板打破小圈子、建立统一的规则、淘汰不适应人员等。

三、如何对专线进行财务评估？

1、历史业务收入

专线经营了多少年，每年业务收入变化趋势，各种类型的客户占什么比例，都是判断业务优化空间的依据。

2、利润水平

毛利率反映客户开发潜力，毛利率越高，客户开发潜力越大。如果毛利率太低，专线被并购的价值不大。

净利率反映专线管理水平，净利率越高，专线管理水平越高。如果净利率高，原有的人员和管理机制值得好好应用。

3、纳税情况

专线合规程度越高，以后合规成本越低。专线的估值，根据纳税金额占营业收入的比例做调整。

4、资金周转效率

资金周转速度越快，专线价值越高。同等收入和利润水平的专线，需要的运营资金越少，购买相同股份投入的资金越多。

5、未来业务收入

未来业务包括确定性业务和非确定性业务，非确定性业务的价值在确定性业务基础上打折扣。

四、如何发挥并入专线的价值？

1、吸纳人才

业务体量增加，让原有的优秀管理人员和操作人员发挥更大的作用。

管理要求提高，吸引外部优秀人才，并且给予发挥空间。

2、调整组织

裁撤冗余部门，淘汰低效人员。新的组织和人员加入，能够降低组织调整的阻力和风险。

3、优化业务

扩大核心业务优势，淘汰不守信和低价值客户。新的业务进来，有底气放弃扰乱运营又不赚钱的业务。核心业务做好了，能吸引更多客户。

4、塑造内部文化

成功的并购，能把专线变成一家完全不同的企业，目标更明确，行动更有效。

5、扩大品牌影响

专线并购能够在客户群体中制造话题，有利于开发新的业务。

专线并购能够在专线同行中产生冲击，有利于洽谈新的并购。

根据专线并购要处理的四个问题，我们设计了专线并购模型，供朋友们参考。

模块一，发掘大专线运营能力和品牌影响力，评估优势、劣势，和需要弥补的短板。

模块二，根据大专线的优势、劣势，寻找能够弥补短板的目标专线，建立信任关系。

模块三，设计完善的财务评估指标，确定每项财务指标在专线估值中的比重。

模块四，并购一批专线，取长补短，发挥并入专线的价值，实现整体能力提升，可以寻找更多目标专线。

每个模块设计多个可量化的指标，保证模型科学合理和可执行。