一次供应链KPI设计思考

       近期在给计划团队设计绩效，发现设计一套KPI不难，设计一套有效的KPI很难。KPI是用来引导组织行为的，如果KPI设计得不合适，可能会更加紊乱。

       尽管之前有过相关思考和理论储备，但是真正要去落地的时候，难度完全不一样，要考虑各种情况。我努力去想找到KPI设计背后的“道”，“道”就是方法论，但是是属于自己的。无论到哪都能用这个“道”去设计出大方向没有问题的KPI系统。经过两周的思考和摸索，有了一些初步的思路。我总结为以下两步：

        1.通过关联战略，得出供应链绩效属性三角的排序（支持战略）

        2.通过财务数据分析，得出三种属性的指标清单（高影响程度），分析岗位对指标的掌控度（高掌控度），输出KPI清单，并按照三角排序赋予权重

       供应链是个平衡系统，因此指标的设计需要内部平衡。这里的基础知识就是供应链有个平衡三角：成本，资产效率和客户响应。这三角也恰好对应杜邦分析，说明供应链组织和财务体系一样，看全局。

       这里的资产效率很多供应链书上都会包含固定资产效率，这点在实战中我纠结了很久，决定摈弃这一规则。将固定资产效率纳入成本项，仅留下流动资产效率。因为固定资产最终是摊销在生产成本里面的，是显性的，直接的。而流动资产的成本主要是资金的成本，在组织中是隐性的，间接的。

       供应链战略的其中一个工作就是对这三个属性进行排序。目前所要设计的这个产品线属于成本导向型供应链，主要拼成本，且是客户的瓶颈料，是客户产品里面最后定型，生产周期又最长的零部件。因此，客户对交付也尤为看重，一旦延迟，直接影响发布会后的第一波销量。另一方面，公司的现金储备充足。

       因此，属性排序为：成本=交付>流动资产效率。

       整个组织的岗位分为“Leader”，“供应计划”，“生产计划“，”新品计划“，”物料计划“，”产能计划“和”库存计划”。

成本指标梳理

        通过分析财务成本数据，得出料：工：变动费：固定费=4：1：1：1

        料的单位成本由“材料价格”，“材料设计利用率”，“良率”决定。

         “材料价格”是采购，“材料设计利用率”是研发，“良率”尽管是制造部门，但是计划和制造目前一起在做精益的转型，就是为了暴露过程中的问题。精益里面最重要的一个点是坚守WIP的量，因此“WIP天数”需要提炼出来。这里需要再分一层“车间内WIP”和“车间外WIP”。生产计划主要管理“车间内WIP”，“车间外WIP”则主要受物流时长和外发数量决定。因此，这部分交给库存计划岗位。

        另外，“量产良率”要想尽快达到目标，“NPI阶段良率达标”就显得尤为重要。尽管良率不是计划的指标，但是公司要求计划参与NPI阶段，因此这个指标要给到新品计划，不能带病进入量产。

        工的单位成本由“工时”，“工价”和“人工效率”决定。

“工时”是计划要重点管控控制的，提炼出“计划工时达成率（计划工时/实际工时）”，这里可以把加班工时按照倍数折算成标准工时。如周末加班是2倍工资就是1个工时=2个标准工时

        “工价”则由“市场行情”和“正式工和小时工的比例”决定，这里供应计划要做好比例的平衡（考虑小时工淡旺季工价，小时工流动率，正式工与小时工成本差异，小时工熟练度等），确保工价尽可能低。可以通过复盘算出来理论综合工价，设定指标“理论综合工价/实际综合工价达成率”

        “人工效率”则主要由制造部门进行管理，主要是“熟练度”和“良率”。有“良率”的地方就和“WIP天数”关联。

        变动费主要是“能源”，“物流”和团队相关。“能源”占变动费60%，而物流仅“2%”。因此，物流不纳入考核。

        “能源”主要是由“开机时长”，“电价”和“设备能耗”决定。而要想降低单位能源成本，主要还是考核“配工产能达成率（实际产出/配工产出）”。

        固定费主要是“设备折旧”和“”团队相关。占固定费70%+。

        “设备折旧”主要还是考核“最大产能利用率（实际产出/最大产能）”。如果规划得当，还能减少外发工序，降低“料成本”。

        另外，对于设备的利用率还有个隐藏的影响就是加工CT的优化。部分产品转量产后未达到设计CT，导致设备产能浪费。因此，“NPI阶段CT达标率”这个指标要给到新品计划，不能带病进入量产。

        半变动费则是“部门费用/销售额%”和团队相关，这个倒是不多，但还是要拿出来作为KPI，这是为了管控团队人数，提高工作效率。

        梳理后得出成本的构成：料：工：设备效率相关=4:1:4

客户响应指标梳理

        客户响应有“可靠性”，“响应速度”和“敏捷性”三类。

        可靠性就是“准时足量交付（OTIF）”，响应速度是“交付周期”，敏捷性则是需求大幅波动时的响应速度。

        这个产品线主要看重“可靠性”，即OTIF。

        OTIF由“主计划达成率”和“成品库存”保证，“主计划达成率”向下拆解一级是“工单准时关闭率”。

流动资产效率指标梳理

        这里和计划相关的主要是“库存周转天”了，库存管理我们分为“正常库存”和“呆滞库存”。这个产品线是MTO模式，“呆滞库存”很多时候不由计划控制，因此不做考核。主要考核“正常库存”部分。对于库存计划岗位考核“库存目标达成率”，对于供应计划和物料计划则分别考核“成品/WIP/原材料库存计划达成率”。为何要这么设置？比如公司目标是未来库存是100，各计划汇总上来是110，如果做到了110，库存计划达成率就是100%，而库存目标达成率则是91%。库存计划负责优化标准，找到实现路径。其它计划部分则负责执行标准。

        至此，我们梳理出来如下指标：

        根据三角排序（成本=交付>流动资产效率）和成本占比（料：工：设备效率相关=4:1:4）赋予权重，并分配到每个角色上，在具体指标分配时考虑如下：

        Leader，成本和客户响应占70%（各35%），流动资产效率20%，团队效率10%。

        供应计划，主要负责中长期平衡，平衡正式工和小时工，输出主计划，负责成品库存和车间外WIP（自制外发，与物流部门共同设定物流频次等），考虑到工占比较低，赋予20%权重，客户响应中对主计划达成率负责，赋予权重60%，库存的各10%

        生产计划负责车间内WIP控制来推动精益转型，，计划工时的达成和客户响应中的工单准时关闭。按照成本=客户响应，因此各50%。按照料：工=4:1，因此WIP40%，工10%

        新品计划是负责NPI阶段的交付和成本达成。同样的各50%，按照料和设备效率相关=4:4，各25%。

        物料计划负责平衡原材料库存和停工待料。交付更加重要，七三开。

        产能计划负责设备规划，两个指标都是设备相关，各50%

        库存计划负责与各计划制定出库存计划达成率，这里的库存计划是指金额版的，因此库存计划要不断迭代库存业财一体模型，使其更加准确。库存计划还负责库存目标的达成，要找到其中的路径。库存计划在做库存水位设计时会影响仓储物流成本，库存多了，物流成本小；库存少了，仓储成本高。因此最后在库存，交付和仓储物流成本直接做平衡。

        以上是二稿，已经和之前脑中没有方法论时的初稿有了非常大的不同。做任何事情我都有些必须要提炼出背后方法论的强迫症。因为这些才是可以迁移的，才是了解事物背后的底层逻辑的，这种底层逻辑我认为是认知的一种。我对这种认知的好奇心远高于做事本身。新东方的老师把“理解事物原理，清晰阐述，热情布道”的能力用于直播带货，也能打出一片天地。

        当然，这只是实践环节的第一步，还没有真正落地执行。相信以后落地执行的时候，还会迭代方案。到时再分享！