2023年制造企业供应链发展调研分析报告

随着《中国制造2025》不断深化、双循环策略、供给侧改革、碳排放及绿色供应链的推动，更加强化了供应链竞争的关键支点位置，并给制造供应链施加了长远影响，从多维度促使制造企业供应链向个性化、高爆款、高效率、快响应、非接触的方向持续优化和深化改革。

近年，全球性黑天鹅事件频发，世界经济环境充满不确定性，供应断供、需求骤变、成本剧增、工人紧缺、物流不畅、能源危机、资金紧缺、库存高企等问题层出不穷，对制造企业供应链造成极大的冲击，企业越来越意识到供应链稳定、安全、韧性的重要性。

全球经济环境正在发生更快的变化，从全球分工到区域聚集，产业布局从高度集中到多元化分散，供应链形态从专业化分工到纵向一体化整合，从市场化竞争到保障产业链供应链安全，从劳动力偏好到数字化驱动，供应链的变革和发展已经成为制造企业适应经济环境变化的当务之急，供应链变革所依赖的最重要的基础就是供应链数字化的发展。

本次调研由中国机械工程学会物流工程分会、国家工业信息安全发展研究中心、上海天睿物流咨询有限公司、《物流技术与应用》杂志、上海交通大学终身教育学院、长春德勤企业管理咨询有限公司等联合发起，与之前的调研相比，本次调研发起和参与机构更多、更权威、参与度更深，由此使得本次调研覆盖面更广、参与企业更多、数据分析更科学、调研结论更客观。感谢以下专家成员对本次调研的支持和付出：中国机械工程学会物流工程分会秘书长陈涤新、国家工业信息安全发展研究中心高级工程师邵明堃、《物流技术与应用》杂志副主编江宏、上海交通大学终身教育学院现代物流与供应链管理联谊会秘书长宋上超。

希望通过本次调研，深入了解当前制造企业供应链发展现状、主要瓶颈和未来提升方向，帮助制造企业自查和对标，校准企业的供应链发展定位。此次调研是针对制造企业供应链发展的连续第三年调研。

参与本次调研的企业主要分布于重工制造业（包括航天、机械机电、设备仪表、汽车等行业及相关零部件行业）40%，轻工制造业（包括家电、电子电工、医疗器械、鞋服、家居用品等行业及相关零部件行业）29%，供应链物流企业（包括运输、仓储、系统集成等服务性企业）17%，石油化工、饮料、零售等其他企业14%。

一 供应链数字化

1.供应链数字化调研洞察

洞察1：供应链数字化战略成为供应链战略的重要构成，供应链数字化发展成为制造企业供应链持续变革、优化的重要支撑。

洞察2：制造企业在供应链数字化方面的投入逐步显现成效，在未来较长一段时间内，积极进行供应链数字化转型的企业将持续受益。

洞察3：供应链数字化发展的主要制约因素是缺少专业人才和缺少清晰规划，归根结底主就是企业缺少供应链规划的人才。

洞察4：制造企业在日常运营领域的数字化应用较为成熟，在体现智能化特征的高阶领域，其应用水平呈现云泥之别，差距较大。

洞察5：随着产业链供应链核心企业在供应链数字化方面的持续改进，必然拉动上下游企业或主动或被动地拥抱数字化转型，否则就有可能落后甚至被淘汰。

2.是否有供应链数字化战略

调研结论：供应链数字化战略成为供应链战略的重要构成，供应链数字化发展成为制造企业供应链持续变革、优化的重要支撑。

如图1所示，68%的企业有供应链战略，38%的企业制定了细分的数字化供应链战略，仅有20%的企业没有供应链战略。

图1 是否有供应链数字化战略

与2021年调研数据比较，有供应链战略的企业占比基本持平，但其中有细分供应链数字化战略的企业占比从31.4%提升至38.3%，如图2。制造企业已普遍认识到供应链战略对于企业发展的重要性，并且越来越意识到，供应链数字化战略成为供应链战略的重要构成部分，数字化是企业供应链韧性、可持续、高质量发展的重要支撑。伴随着环境复杂化和新兴数字技术发展，为制造企业带来供应链数字化发展的新形态、新机遇和新路径。

图2 与2021年数据对比

供应链数字化发展本质上是由战略导向和服务需求驱动，而非技术驱动。供应链数字化战略旨在明确供应链数字化的发展愿景与价值导向，需要在企业内部建立战略共识。企业在供应链数字化战略引领下，应深度分析供应链数字化的发展现状、差距，并“以终为始”进行系统性的中长期规划，在供应链数字化客户诉求、发展需求、组织构建、技术融合、风险管理、发展路线等方面进行转型重构。

3.供应链数字化发展的当前状态

调研结论：制造企业在供应链数字化方面的投入逐步显现成效，在未来较长一段时间内，积极进行供应链数字化转型的企业将持续受益。

 如图3所示，72%的企业已开始数字化转型升级，28%的企业认为自己尚未开始积极投入，与2021年数据基本持平。其中，占比14%的企业认为基本实现供应链全过程的数字化运营，32.1%认为数字化发展初见成效，较去年均有一定幅度的提升，如图4。

图3 供应链数字化发展的当前状态

图4 与2021年数据对比

制造企业在供应链数字化方面可能呈现出“两极分化”的特征，大部分企业逐步投入、渐入佳境并体现成效，他们将在这个过程中持续受益，其中一部分企业甚至将供应链数字化运营能力打造成为核心竞争力，并输出相关业务赋能给供应链上的成员企业；而另一部分企业因为各种原因尚未开始供应链数字化变革转型，他们未来有可能因此而错失良机。

随着产业链供应链核心企业在供应链数字化方面的持续改进，必然拉动上下游企业或主动或被动地拥抱数字化转型，否则就有可能被淘汰。

4.供应链数字化发展最大的制约因素

调研结论：供应链数字化发展的主要制约因素是缺少专业人才和缺少清晰规划，归根结底主就是企业缺少供应链规划的人才。

如图5所示，约50%的企业认为缺少专业人才和没有清晰的规划是最大的制约因素，同时企业缺少资源投入也是主要的数字化发展制约。

图5 供应链数字化发展最大的制约因素

企业逐渐重视供应链运营，具备一定的供应链运营和操作的人才基础，但是往往缺少综合型、创新型的高端供应链工程人才。

供应链需要清晰的规划，这就需要结合内外部环境以及技术发展的趋势，进行供应链战略规划、供应链系统构建、推动供应链的数字化智能化升级、全局考量规避供应链结构性风险、设计和导入技术应用场景等，为企业未来运营提供结构性保障和技术基础，保证构建方略和技术的可行性，起到赋能智能制造的作用。

在针对推进数字化转型的企业访谈和调研中，经常提及供应链数字化发展“无从下手、领导不重视、不敢投入、技术晃眼”等困惑，其中一个普遍的共识是供应链组织能力和人才的缺乏。导致组织的不同单元难以达成共识，无法形成整体的战略判断、资源投入，影响了供应链数字化转型升级的战略信心、战略决心和战略耐心。

5.供应链数字化应用较为全面和成熟的领域

调研结论：制造企业在日常运营领域的数字化应用较为成熟，在体现智能化特征的高阶领域，其应用水平呈现云泥之别，差距较大。

如图6所示，40%的企业在客户协同与需求管理、供应商协同与采购管理方面较为成熟，企业在供、需管理的信息化建设是数字化转型的基础。而在供应链绩效可视、设施设备智能运维、供应链风险预警与处置方面，普遍较为薄弱，仅15%的企业应用较为全面。

图6 供应链数字化应用较为全面和成熟的领域

供应链是一个横向链接、纵向链接、端到端一体化的动态系统，不同企业的关键环节诉求不一样，导致其优先发展和成熟的环节与技术应用也有所不同。而对外链接、日常运营等往往优先发展，而对于量化管理、风险预警、技术设施运维仍然是短板，这表明了供应链迭代升级的一般优先顺序和实践路径的选择倾向。

企业需要利用数字化工具构建安全稳定、畅通高效、互利共赢的数字化供应链体系，并有效防控供应链潜在风险，持续增强数字化供应链安全防护能力。

6.小结

供应链数字化转型，是基于底层逻辑、业务需求直至顶层架构的系统性变革，既需要高瞻远瞩，也需要有效落地。组织的领导者需要确保供应链数字化转型升级的战略信心、战略决心和战略耐心，从而有效投入资源，有序达成目标，避免半途而废、事倍功半的尴尬局面。

企业需要把握数字经济时代产业链供应链的转型方向和演进规律，科学评估并主动选择适合自己的产品、客户、服务品牌要求的发展方向和升级路径，有效提升自身供应链数字化水平与服务能力。这就需要企业尽快明确供应链数字化的发展定位与价值导向，避免企业为了数字化而数字化，或者在转型过程中犹豫不决、反复转向。

企业在解决供应链数字化组织和人才问题、技术和资源问题的同时，也需要致力于供应链全局数字化、可视透明、智能运维、风险预警、自决策自调试、先进技术研究与应用等的能力建设，从而为企业打造供应链韧性提供基石与保障。

7.思考与探讨

制造企业供应链数字化应该具备哪些特征，其实现路径是什么？

供应链数字化战略应包括哪些方面，如何才能确保战略的正确性和可落地性？

供应链战略、组织和目标之间如何才能相匹配？

制造企业应如何构建数字化风险预警和处置能力，关键环节和落点有哪些？

供应链工程技术人才应具备哪些能力，如何成为与时代接轨的供应链人才？

二 供应链创新与展望

1.供应链创新与展望调研洞察

洞察1：企业对于供应链优化建设普遍具有一定的预期，但并没有形成具体的策略、规划、计划和路径，呈现出“想干又不知道怎么干”的窘境。

洞察2：数字化工厂及其供应链已经成为制造企业决胜未来的核心竞争力，也是未来几年内制造工厂最具确定性的发展和投入的方向。

洞察3：物流自动化技术、机器人技术与自动化两个方面的技术应用相对比较成熟，而其他众多技术在供应链中的应用场景有待进一步的研究、设计和应用验证。

洞察4：在国家“双碳”重大战略决策引领下，制造企业发展和规划过程中，考虑碳中和、绿色供应链及可持续发展等，已成为企业中长期规划中的应有之义。

洞察5：供应链的创新、规划、改善的本质，都是为了提高企业的有效运营能力，以有效应对订单交付要求和市场变化，从而提高企业的核心竞争力。 

2.供应链建设措施和计划

调研结论：企业对于供应链优化建设普遍具有一定的预期，但并没有形成具体的策略、规划、计划和路径，呈现出“想干又不知道怎么干”的窘境。

如图7所示，未来2年内，76%的企业对供应链建设有预期想法，但其中48%的企业不确定具体的规划，仅有28%具有明确的措施和发展计划。

图7 供应链建设措施和计划

随着相关政策、环境和实践的推动，企业普遍认识到供应链建设的重要性。但企业对供应链的认识仍然呈碎片化，加之企业在供应链战略、人才方面的缺失，难以形成系统的打法。如果没有根本性观念转变和变革措施，其供应链建设将很难取得预期的效果。

3.数字化工厂建设情况

调研结论：数字化工厂及其供应链已成为制造企业决胜未来的核心竞争力，也是未来几年内制造工厂最具确定性的发展和投入的方向。

如图8所示，近1/3的企业已建设数字化工厂，另有44%的企业已有建设的计划或正在规划中。

图8 数字化工厂建设情况

数字化工厂建设及其供应链配套已经成为制造企业打造未来竞争力的主要支点，是企业顺应数字化、智能化发展大势，所形成的最具确定性和普遍共识的抓手，工厂迭代升级的速度，决定了制造企业未来的竞争力表现。如果制造企业在数字化工厂建设或者局部的数字化投入方面仍踯躅不前，将难以应对未来的竞争。

4.供应链场景上的技术应用

调研结论：物流自动化技术、机器人技术与自动化两个方面的技术应用相对比较成熟，而其他众多技术在供应链中的应用场景有待进一步的研究、设计和应用验证。

如图9所示，约50%的企业采用了智能立库、AGV、智能拣选、机器人等自动化技术，同时也有接近1/3的企业采用了物联网、供应链或物流控制塔、5G技术等应用。

图9 供应链场景上的技术应用

新技术带来新变革，优秀企业致力于应用先进的供应链工程技术，用数字化变革实现供应链运营模式的颠覆和迭代。另一方面，新技术在供应链中应用的先进性、适用性、有效性等，需要不断地通过实践探索，进一步开发出更多合理有效的应用场景和落地逻辑。

近几年，以物流/供应链/交付为主线的数字化工厂建设思路获得制造企业的广泛认可，物流装备技术和系统集成能力在市场推动下快速提升，使得物流自动化技术、机器人技术与自动化获得广泛的应用，这也加快了相关技术的快速迭代，市场氛围活力四射。 

5.关于碳中和、绿色供应链及可持续性发展的规划和行动

调研结论：在国家“双碳”重大战略决策引领下，制造企业发展和规划过程中，考虑碳中和、绿色供应链及可持续发展等，已成为企业中长期规划中的应有之义。

如图10所示，有35%的企业成立了跨职能的联合小组，有35%的企业专门设置了负责的团队或角色，有26%的企业实现了能效数据可视化管理，但仅有33%的企业没有相关的规划和行动。

图10 关于碳中和、绿色供应链及可持续性发展的规划和行动

对于企业而言，绿色供应链的建设是实现碳中和的重要抓手。绿色供应链各个环节包括绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色销售、绿色回收等。在产品整个生命周期中，均存在系列碳足迹，因此供应链上下游企业要从各个环节提升环境绩效，推动企业节能减碳技术改造，减少产业链中碳排放，实现全链条的系统性节能减排。

绿色供应链的打造已经不再是某一家企业的愿景或行动，需要考虑供应商和客户的选择会如何影响企业的供应链的生态足迹。企业在选择上下游合作伙伴时，绿色供应链将成为必不可少的考察因素之一。在未来的合作关系中，企业不仅要考虑经济效益，还要考虑环境效益，强调环境与经济的协调发展，倒逼产业链上下游主体采取节能环保措施，建立各节点企业之间的新型合作伙伴关系，推动形成绿色供应链体系。

6.小结

随着政治、经济与产业环境的快速变化，供应链领导者们逐步改变原先追求成本及效率最优的供应链策略，转而通过提高智慧决策与数字驱动能力来增强供应链韧性及其可持续性。

在这个过程中，供应链创新已经成为企业持续打造核心竞争力的源泉：通过新技术的应用实现供应链模式的迭代，通过创新变革达到经济、社会和环境绩效的平衡以实现供应链可持续发展，通过构建数字化工厂以实现更具体验的交付中心，通过供应链全过程可视化、透明化以实现供应链对风险的预警和防控，通过供应链的数字化重构以打造敏捷、稳定、可靠的韧性供应链体系……驱动供应链创新的技术越来越复杂，但是由此带来的客户和用户体验却日趋便捷。

这些供应链创新的行为最终都是围绕“以客户为中心”这一核心使命，供应链创新帮助企业更好地创造价值、传递价值和获得价值，帮助企业以更安全、更快速、更低价、更优质的方式向客户提供产品或服务，这是任何供应链升级、变革活动所必须具备的“初心”。

7.思考与探讨

制造企业供应链创新有哪些合适的着力点，供应链创新的目的是什么？

企业如何在合适的供应链场景下选择合适的技术，以促进供应链的“巨变”？

供应链中哪些环节是建立绿色供应链的重点，有哪些成功的经验和措施？是否值得参考？

有哪些供应链技术能够带来让客户和用户更直观、更简单的体验？

三 供应链风险管理

1.供应链风险管理调研洞察

洞察1：过去及未来一段时间内，受到多重因素的影响，全球供应链环境日趋复杂，不确定因素不断叠加，即便是疫情影响逐渐恢复，企业对供应链更多仍持谨慎态度。

洞察2：制造企业在供应链风险管理上采取的措施主要包括对供应链风险进行风险识别和分类管理、建立风险储备库存、加强与上下游合作伙伴的协同和激励、针对风险制定应急管理机制和流程等。

洞察3：供应链韧性是企业识别风险、应对风险和抵御风险的能力，是供应链稳定性和可恢复性的综合体现，构建供应链韧性是制造企业未来几年的首要诉求与新常态。

洞察4：借助数字化技术，在供应链上下游之间建立协同化的数字供应链风险识别和管理体系，是构建供应链韧性的必要措施。

2.过去一年哪些供应链风险对企业产生较大的影响

调研结论：过去及未来一段时间内，受到多重因素的影响，全球供应链环境日趋复杂，不确定因素不断叠加，即便是疫情影响逐渐恢复，企业对供应链更多仍持谨慎态度。

如图11所示，83%的企业在过去一年受到疫情影响，40%的企业面临需求大幅下降，也有近1/3的企业遇到供应链中断和用工荒问题。对比前期调研，网络安全问题也日益凸显。在产业分工不断深化、资源要素全球配置的背景下，中国深深地嵌入了全球供应链当中，外部各种变化对企业的冲击越来越大，需要提前进行风险防范规划。

图11 过去一年哪些供应链风险对企业产生较大的影响

随着疫情的结束，企业供应链发展的悲观情绪有所好转，但普遍保持谨慎的态度，如图12所示。制造企业普遍具备更高的风险意识，“打造供应链韧性、推动高质量发展”成为当前供应链建设的主旋律。企业更加积极主动地投身于数字供应链、绿色供应链和供应链风险管理等方面，积极培育新形势下企业竞争新优势。

图12 被调研人员对未来2年企业供应链环境的预期态度

“疫情已经过去，但世界从此不同”。后疫情新常态下，贸易冲突与合作悄然改变着全球经贸格局，也让全球供应链布局向着区域化、敏捷化、数字化、多元化的方向加速演变。

3.在供应链风险管理上的措施

调研结论：制造企业在供应链风险管理上采取的措施主要包括对供应链风险进行风险识别和分类管理、建立风险储备库存、加强与上下游合作伙伴的协同和激励、针对风险制定应急管理机制和流程等。

如图13所示，有40%以上的企业通过加强与上下游合作伙伴的协同和激励、建立风险储备库存、并对供应链风险进行风险识别和分类管理，作为供应链风险管理的基础措施，仅有20%左右的企业实施供应链风险预警/数字化监控，以及加强供应链风险管理的教育培训以提升风险意识。

图13 在供应链风险管理上的措施

目前，制造企业供应链风险管理措施尚未形成普适的方法论和措施，往往都是基于企业自身遇到的风险而采取的必要手段，更多呈现为被动响应，并不具备系统性、预见性和智能化。有极少供应链企业针对供应链风险进行系统性规划和管理，尤其依托于数字化供应链建设所形成的风险预警、风险程度可视、风险智能决策与处置等能力，这些企业逐步成为供应链风险管理方面的佼佼者和引领者，成为广大制造企业争相效仿的标杆。

企业需要制作一份供应链风险管理手册，明确如何预防风险，制定应急的措施，并且要落实责任到人，最后需要定期测试与回顾，确保这套体系文件是行之有效的。

4.构建供应链韧性是制造企业未来几年的首要任务

供应链韧性是企业预警风险、响应风险和抵御风险的能力，是供应链稳健性和可恢复性的综合体现。党的二十大报告提出，要“着力提升产业链供应链韧性和安全水平”。2023年1月31日，总书记在中共中央政治局第二次集体学习时进一步强调，要“增强产业链供应链的竞争力和安全性”。

当前，有70%以上的受访企业认为构建供应链韧性是未来几年的首要任务。在供应链总体风险较低的年代，企业供应链往往通过精益改善、流程变革、准时供应、柔性改造、一对一战略关系等方面的措施，实现供应链的快速响应、高效率、低成本，但这也导致了供应链的脆弱、不确定性和高风险。过去几年制造企业供应链处在水深火热中，供应链似乎随时面临中断的风险，而且中断事件从风险变成事实的概率越来越大。这种中断有的是因为某地的一次火灾或者极端气候，有的则可能是因为重大自然灾害、政局不稳、经济动荡以及其他灾难造成的大范围事件。

如今，他们正在采取一些与过去大相径庭的转变措施，比如从全球分工到区域聚集、从高度集中到多元化分散、从专业化分工到纵向一体化整合、从市场化竞争到保障供应链安全等，企业对于预测、计划、采购、制造、物流等方面的考量指标也在发生变化（比如从效率转向到稳定性、安全性），供应链的发展导向从柔性逐步向韧性发生转变。

在实现供应链韧性过程中，数字技术发挥着至关重要的作用，数字技术增强了供应链可视化能力和透明度，以实时监控供应链运营状况，而且能够通过算法（甚至人工智能）实现风险预警的数字分析， 提示未来一段时间周期内的风险，帮助企业及时有效地采取措施（比如增加必要的库存、产能、供应商、设施设备、管理资源等）以应对可能产生的 “断链”风险。供应链工程技术在显著地改进供应链运营效率的同时，在供应链上下游之间建立协同化的数字供应链风险识别和管理体系，降低了各类因素可能产生的潜在风险，增强供应链韧性。

5.小结

中国正着力提升关键产业供应链韧性，积极运用智能供应链、智能生产、智能工厂、智能物流等引领制造业供应链管理变革，打造符合生态与环境可持续发展要求的供应链。在疫情和贸易壁垒常态化背景下，制造企业的供应链风险预警与防范的重要性日益突出，而供应链的场景更加多元化和复杂化，偶发性风险的发生频率更高，企业的供应链风险预警与应对机制，及与上、下游合作伙伴之间的协同，是制造企业必须建立健全的必备流程。

供应链风险管理（Supply Chain Risk Management）是指系统化地识别、评估、量化潜在的供应链断裂风险，其目的是控制风险的发生和降低风险的负面影响或损失。企业要识别、评估风险，并计算风险成本，使得风险管理体系更加地完整，成为一个完整的闭环。风险是相对的，不是绝对的。只要企业积极采取预防风险的行动措施，就可以尽可能地防范风险或减少损失。

6.思考与探索

如何衡量风险防范的成本和收益的合理性？

怎样构建供应链“IF……THEN”的风险防范体系架构？

如何衡量产业链供应链的风险边界和时空基准？

四 供应链规划

1.供应链规划调研洞察

洞察1：无论供应链理念和技术如何迭代、环境如何变化，制造企业供应链规划、优化和新技术应用等的本质和目标依然是以成本、效率、交付（服务）为主。

洞察2：制造企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显，尤其是供应链战略规划、业务逻辑梳理、供应链数字化和供应链风险防控机制建立等方面需求越来越迫切。

洞察3：供应链工程技术人才已经成为制造企业当前最迫切的人才需求，这与供应链规划能力需求相对应，也是未来供应链人才的重要发展方向。

洞察4：随着以物流为主线的智能工厂建设思路的实践推广，智能物流技术在智能工厂中的应用越来越多且日趋成熟。

2.在供应链规划和运营绩效导向（侧重点）

调研结论：无论供应链理念和技术如何迭代、环境如何变化，制造企业供应链规划、优化和新技术应用等的本质目标依然是以成本、效率、交付（服务）为主。

如图14所示，近80%的企业的绩效重点是成本，同时也需要兼顾效率和服务。40%的企业将敏捷性和稳定性作为重要绩效导向，重视程度较前2年有提高。也有25%的企业将绿色环保作为供应链绩效导向。

图14 在供应链规划和运营绩效导向（侧重点）

供应链绩效是供应链战略所引导的价值取向，结合产业链供应链、行业、企业、市场、客户和产品特征，在成本、效率、品质、服务、敏捷、安全、绿色等方向做出合理的选择，决定了供应链规划、运营与管理的价值主张。

在制造企业供应链优化和数字化提升过程中，通常追求供应链动态化、去中心化的技术迭代，以赋能供应链推动商业模式的创新；企业依旧坚持把成本、效率和交付作为其供应链运营的“初心”，供应链能力提升需要最终体现在企业运营水平和经营质量上，以保持企业的核心竞争能力。

3.制造企业迫切需要重点打造的供应链规划能力

调研结论：制造企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显，尤其是供应链战略规划、业务逻辑梳理、供应链数字化和供应链风险防控机制建立等方面需求越来越迫切。

如图15所示，62%的企业迫切需要提升供应链战略规划与全局架构的能力，同时也有超过45%的企业对供应链风险防控能力、信息化智能化规划能力建设有迫切需求。

图15 制造企业迫切需要重点打造的供应链规划能力

供应链规划是针对供应链策略、运营系统、平台、技术应用等要素进行研究与构建，以提高供应链运营与风险防控能力，为此围绕供应链相关模型、技术、工具与方法等而开展的研究、开发、设计活动与过程。区别于当前企业的计划、采购、生产、物流等方面的运营优化，供应链规划更加体现为一种综合工程能力，更加具有全局性、系统性和前瞻性，是供应链战略规划、体系规划、运营逻辑和技术应用等方面的有效融合。

在供应链迭代升级的过程中，为了避免转型反复“走弯路”和“局部优化”，供应链的总体规划显得尤为重要。供应链系统工程规划能力是确保企业能够准确把握供应链变革方向、顶层设计、明确愿景、清晰路径、有效运营的基础和保障。

4.制造企业迫切需要哪方面的供应链人才

调研结论：供应链工程技术人才已经成为制造企业当前最迫切的人才需求，这与供应链规划能力需求相对应，也是未来供应链人才的重要发展方向。

如图16所示，65%的企业迫切需要供应链规划人才，这与“制造企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显”相呼应。同时，制造企业在供应链运营管理、信息化及软硬件的技术应用人才等方面依然存在巨大需求。

图16 制造企业迫切需要哪方面的供应链人才

供应链工程技术人才与供应链运营人才的差异，见表1。区别于供应链运营型人才，供应链工程规划人才更加强调供应链工程技术复合能力要求，强调对供应链系统、平台进行研究、设计与构建的工程能力。供应链规划人才包括各行业的供应链、计划、物流、采购、生产、应急供应链、商品管理、供应链信息化、供应链数字化、供应链网络、供应链大数据、供应链项目、供应链技术等的规划、运营、管理、技术研究、咨询、培训、集成应用与服务等相关工程技术人员。

表1 供应链工程技术人才与供应链运营人才的差异

供应链工程规划人才能够根据市场和产品的变化，实时规划与优化供应链系统架构，实现关联技术应用，推动供应链的网络化、数字化、智能化升级，是为企业未来运营提供结构性保障和技术基础，保证构建方略和技术的可行性，起到赋能智能制造的作用，是战略要素和供应链运营的先决条件。 

5.制造企业智能物流设施应用趋势

调研结论：随着以物流为主线的智能工厂建设思路的实践推广，智能物流技术在智能工厂中的应用越来越多且日趋成熟。

如图17、图18所示，AGV智能搬运小车、物流输送线、智能立库、物流机械手或机器人等已经成为制造企业工厂中较为普及的应用，相对2021年调研数据，这些智能物流设施在企业中的应用占比都有较大程度的提升。

图17 制造企业智能物流设施应用趋势

图18 与2021年数据对比

对于制造企业来说，在以物流为主线打造可运营的交付工厂的逻辑下，智能物流已经成为智能工厂的核心要素，工厂规划和运营管理必须要具备“流动思维”、“供应链思维”和“交付思维”。“大交付、大物流、小生产”、“制造工厂物流中心化”的工厂规划和运营理念，在制造业中已经得到越来越多的认同和实践。 

6.小结

在供应链升级转型的时代，成本、效率与服务水平的平衡与优化，仍然是贯穿供应链始终的主旋律，而供应链整体规划的能力，决定了供应链转型的成败，也决定企业经营效益与效率。

伴随企业供应链从精益化到数字化、智能化的升级，更多顶层规划、工程规划、人机协同、场景研究、技术应用研究等新的岗位应运而生。供应链组织架构、运营绩效、人才梯队等都将产生相应变化，以支撑供应链“数智化” 对组织和人才发展的诉求。为此，企业应更加重视供应链组织能力建设和人才迭代，建立供应链人才战略和机制，引入并留住合适的人才。

技术可以赋能，供应链价值导向才是目的，供应链规划和运营始终应该围绕客户服务、有效交付、降本增效，从而构建企业经营的“护城河”。

7.思考与探讨

智能制造迭代升级的背景下，企业供应链整体规划的重点是什么？

作为个人、组织和企业，应如何应对当前人才需求和优化职业发展方向？

供应链人才应具备哪些能力，才能适应未来的发展要求？

企业如何获得供应链整体规划的能力或服务？

五 供应链运营

1.供应链运营调研洞察

洞察1：作为供应链最重要、最根本的基础数据，制造企业对PFEP的重视程度与日俱增，但在未来很长一段时间内，PFEP完整性的维护和准确性的保障，都将是制造企业的难题和重任。

洞察2：目前制造企业外包业务主要集中于传统业务，制造企业对供应链外包服务提供商有更高、更专业的诉求和期望，外包需求和外包服务提供能力不匹配。

洞察3：交付（服务）策略是实现供应链追求成本和效率之间平衡的核心着力点，制造企业在订单交付能力的定义、规划和管理方面总体尚在起步阶段，还有较大的待优化空间。

洞察4：企业的库存策略决定企业如何以合理且可控的成本实现目标交付水平。近几年，受复杂多变的外部环境影响，企业通过设置较高的库存以保证一定的交付水平，且目前已处在相对稳定的状态。

洞察5：供应商布局规划与管理、物流效率优化、设计（工艺、物料等）变更与供应链的协同、订单交付管理以及入厂物流管理等是制造供应链改善的重要关注点。

2.是否针对每一种物料和商品进行PFEP的设计和梳理

调研结论：作为供应链最重要、最根本的基础数据，制造企业对PFEP的重视程度与日俱增，但在未来很长一段时间内，PFEP完整性的维护和准确性的保障，都将是制造企业的难题和重任。

如图19所示，有50.4%的企业进行了PFEP设计和梳理，其中有15.5%认为企业有比较完整的PFEP系统数据且得到较好的应用，35%的企业进行了以包装标准化规划为主的PFEP梳理，没有或不知道PFEP的企业占比从去年的62%降到35%（如图20）。

图19 是否针对每一种物料和商品进行PFEP的设计和梳理

图20 与2021年数据对比

PFEP是针对每一种物料的各种参数进行系统性、一体化规划和维护，包括物料属性、包装规划、来料状态、厂内状态、配送状态、出厂状态、库存标准等。一方面，PFEP作为供应链实物流规划的重要工具和方法，另一方面其本身也是重要的供应链基础数据，随着制造企业供应链和物流发展，PFEP越来越得到企业的普遍重视和行动。完整、合理、准确的PFEP数据（维护），是进行供应链规划、实现供应链可视化透明化、实现供应链各环节参数规范化和标准化、物流自动化和数字化规划等方面的重要基础。

3.在哪些领域进行了第三方供应链服务外包

调研结论：目前制造企业外包业务主要集中于传统业务，制造企业对供应链外包服务提供商有更高、更专业的诉求和期望，外包需求和外包服务提供能力不匹配。

如图21、图22所示，运输、仓储、劳务外包仍是供应链服务外包的主流项目，各个服务项目外包的数据和2021、2020年也基本持平。

图21 在哪些领域进行了第三方供应链服务外包

图22 与2021年数据对比

针对制造企业的供应链服务外包长期供需不匹配。一方面，制造企业希望通过外包的方式以获得更好的供应链能力，同时有更多的资源投入到核心业务之上，服务外包还能促进产业链上的专业化分工与发展；另一方面，部分供应链服务提供商长期野蛮生长，无核心竞争力，并且在增值服务上未形成突破，被动响应式服务无法对制造企业赋能，使得制造企业在供应链服务外包方面总是战战兢兢，甚至经常在外包和收回之间反复切换。

供应链服务商需要将其核心能力更好地契合客户需求，供应链服务业务趋向平台化、规模化、集约化和运营精细化发展。

4.制造企业订单交付方式

调研结论：交付（服务）策略是实现供应链追求成本和效率之间平衡的核心着力点，制造企业在订单交付能力的定义、规划和管理方面总体尚在起步阶段，还有较大的待优化空间。

如图23所示，40%的企业按承诺交付，28%的企业按标准交期交付，26%的企业按客户需求柔性交付，按照订单交付能力等级呈现逐级递减的趋势，当前仍呈现按承诺交付的初级模式，说明制造企业在订单交付能力的定义、规划和管理方面总体尚在起步阶段，还有较大的待优化空间，如图24。

图23 制造企业订单交付方式

图24 订单交付能力迭代

交付策略直接决定了对客户订单的响应速度和服务，同时影响库存结构和成本，是实现供应链追求成本和效率之间平衡的核心着力点。交付策略是非常核心的企业供应链策略，同时也是企业产销平衡的重要基石。交付策略可以依据不同市场、产品以及客户等进行差异化细分。

众多企业正在加速端到端供应链计划和建设订单履约能力，致力于打通业务单元之间的壁垒，在运营层面寻求供应链产销存协同效益的最大化，以实现客户资源、产品资源、供应资源、产能资源、数据资源等方面利用效益的最大化。 

5.制造企业年度总库存周转天数

调研结论：企业的库存策略决定企业如何以合理且可控的成本实现目标交付水平。近几年，受复杂多变的外部环境影响，企业通过设置较高的库存以保证一定的交付水平，且目前已处在相对稳定的状态。

如图25所示，53%的受访企业周转天数在30天以上，库存周转水平和2021年所调研数据呈现基本一致（如图26），各企业库存周转水平保持在相对稳定的状态和水平。

图25 制造企业年度总库存周转天数

图26 与2021年数据对比

影响库存周转效率的主要因素仍是供应链运营水平，库存周转是影响现金流的关键因素，需要企业不断地优化提升。企业的库存策略结合交付策略，决定企业如何以合理且可控的成本实现目标交付水平。

对于制造企业而言，库存资金和现金流往往呈现此消彼长的态势，较好的库存控制水平有助于提升企业经营绩效。企业在关注总库存资金周转情况的同时，往往更需要采用库存数量来计算每一个SKU的周转率，量化每一个SKU的周转质量和效率，实现产品的综合盈利能力和资金周转效率的可视化，由此带来不同SKU在供应链上的运营和改善的机会。 

6.制造企业当前供应链改善的关注点

调研结论：供应商布局规划与管理、物流效率优化、设计变更（工艺、物料等）与供应链的协同、订单交付管理以及入厂物流管理等是制造企业当前供应链改善的重要关注点。

如图27所示，供应商布局规划与管理、物流效率优化、设计变更（工艺、物料等）与供应链的协同、订单交付管理以及入厂物流管理等是制造企业当前关注的供应链改善重点关注点。另外，对于供应链绩效管理也成为制造企业供应改善关注重点之一。

图27 制造企业当前供应链改善的关注点

对于物流效率优化、设计变更与供应链协同、入厂物流及供应商到货管理、工位上线配送、包装规划与管理等方面的关注度较去年有较大幅度的提升，制造企业更多关注入厂物流、厂内物流等基础物流业务的优化改善，以从中获取降低成本、提高效率的机会。

企业供应链改善关注当前的效率损失、瓶颈点、价值流断点的存在，供应链强调系统性优化，需要从全价值链角度协同优化各个关键环节，从而推动企业供应链向一体化、数字化、智能化方向发展。 

7.小结

供应链运营是企业运用供应链资源和成本、履行客户订单交付的过程。

制造企业需要结合客户需求视角与交付服务视角两个维度，平衡客户效率与成本及风险，并在端到端的产销协同过程中不断完善与更新。当前企业所面临的供应链复杂程度和挑战比以往更甚，产业链供应链不只是一个工厂、一个渠道，而是复杂的供需网；同时，在新零售推动下，多品种小批量（单多量少）的采购、生产和交付模式已成为主流，企业需要通过供应链运营的优化来适应商业模式的变化，比如通过对供、需推拉结合点（供应链集放系统）的优化降低库存，以大规模定制化生产满足个性化需求，运营网络规划促进更高效地触达客户端，减少价值链的中间环节并降低成本等。

供应链数字化的核心是供应链运营的数字化转型与创新。通过细化计划、采购、生产、物流、库存、订单等方面管理的颗粒度，深化数字化变革，可以有效提升运营的自动化水平、提升运营效率、降低运营成本、提升盈利水平，持续保持供应链核心竞争能力。

8.思考与探讨

多变的背景下，供应链运营改善关键点是什么？

企业在衡量外包业务时需要考量哪些关键因素？如何排序？

在制定供应链运营策略时，如何合理权衡库存策略和订单交付策略，以实现成本和效率的平衡？