合同物流企业该如何控制物流成本？

“合同物流公司要从轻资产的解决方案和经营协调为主的公司向平台转化，要从公司化治理向平台化治理，结合物流运营公司、各个运营模块儿做成一个生态，大家一起为我们的客户创造更好的价值！”

（10月20日，罗戈网举办了2023第七届供应链&合同物流创新发展云享会，本文根据褚建新老师演讲整理完成。）

首先，明确合同物流的定位。合同物流真正的竞争对手并不是兄弟物流公司、物流运营公司或仓储公司，而是甲方的物流部。和甲方的物流部融为一体，才是真正发挥了合同物流的作用。合同物流是货主物流部的替代，合同物流所做的物流解决方案应该要深入货主的供应链解决方案。

物流解决方案的三重境界

物流解决方案的第一重境界：满足货主提出的物流需求，保障客户的生产要求，这就是最早年解决方案的主要内容。在20年前，合同物流在国内供不应求。无论是找车、找仓、找运，甲方很多物流需求是没法满足的，生产机器等着用，物流又跟不上。2000年左右第一代合同物流人的物流解决方案以保障客户的生产要求、满足客户的物流需求为主。第一代合同物流人把合同物流的概念引进国内，服务了一大批货主，也真正把合同物流的概念在国内普及开来。

20年前运货成本2000块钱，合同物流可以跟客户报价8000块钱、1万块钱，利润非常高。只要物流能跟得上，货能铺出去，销售市场就能飞速发展，客户也就不在乎物流费用多少。当时的解决方案只是满足需求，对成本要求并不严格。等市场发展到十年前的时候，整个物流市场开始供大于求、合同物流过剩，比拼物流解决方案就不在于解决客户需求，而是在满足货主需求的物流基础上，把成本控制得足够低。这基本上就是第二代合同物流公司所要做的事情：怎么样能够把仓、运的操作成本压下来，怎么通过统仓共配的形式把物流成本压下来。

这两年形势又变了，整个客户市场增长比较少，基本上就是老货主，从以前的增量竞争转变成了现在的存量竞争。在物流成本控制的基础上，合同物流要深入货主的供应链，优化货主的物流需求，这就是物流解决方案的第三重境界。所以这几年京东菜鸟都在为货主提供一体化供应链服务，把客户的供应效率和物流效率综合起来，站在供应链的角度看物流。   

“HOW” ，如何控制物流成本？

回到物流解决方案的第二重境界：“HOW”，在满足货主需求的物流基础上，如何控制物流成本？

控制物流成本的核心的不是一味降低采购成本，而是将客户的个性化的需求订单与物流运营公司的标准操作相结合。以前合同物流公司就是小公司伺候大客户，也就是物流解决方案的第一重境界，满足大客户的个性化需求。但如果给客户提供的所有服务都是专项服务，成本一定会很高。想把物流成本降下来，就要像快递、快运公司一样标准化操作，而客户要求又是非常个性化的。所以，合同物流公司在第二重境界的本事就是：既通过标准化、规模效应把成本降下来，又能够支持甲方客户的个性化需求。过去受技术发展限制，合同物流人想解决这个问题比较难。现在有了数字化的手段，就可以像乐高游戏一样，把需求和运营打碎，再拆块重组。

首先，数字化物流运营公司的各个环节的标准化操作流程。以前合同物流公司采购仓储服务是通过发包的形式，合同物流作为业务的总包方，物流运营公司作为分包方。发包形式并没有真正把各个公司最核心的操作环节拿出来，所以要打破按订单一揽子分包的概念，而是要把环节、步骤打开。

第二步是对货主的物流订单进行细颗粒度的纵向拆分和横向拆分。我们以前习惯于将客户物流拆成一个个订单，通过三五个公司把订单发出去，这对订单的操作、成本的控制并不是很有利。所以除了这种纵向的按订单拆分，还要按环节去拆分。比如一个订单有仓储、出库、分拨、运输再有派送，我们更多地需要按操作环节进行横向拆分，才能找到市场上标准化操作最好的一个环节。

不管拆操作环节还是拆订单，最重要在于协调。以前大家为什么都按订单去拆了发包出去呢？就是为了从头到尾都交由一个单位，减少沟通协调的难度，但对订单操作质量、成本的控制力度是不够的。物流公司会包给车队，再往下包给司机，三包两包，确定货物地点需要打电话一层层问，很难确定货物踪迹。现在我们可以通过数字化确定标准化、可视化的运营标准和协调规则，能够看到货物的每一个操作，有什么问题直接解决。每个环节用什么样的规则去做，系统可以通过信息化、数字化去约束。这就是第三步。

之后合同物流公司在某种意义上成为了一个平台，所以第四步就是按照规则将细分需求分发给对应的细分操作，平台化运营。随时随地可视化的跟踪管理实现操作质量管控，环节标准化、规模化的操作实现成本可控。

合同物流的未来是平台化。现在的合同物流公司都是轻资产的，把核心竞争优势控制在做方案、沟通协调。还有一些物流公司是运营公司，做车队、专线、仓库、城配。未来整个合同物流会变成一个平台，下游的运营操作环节和合同物流融为一体，共生共赢一起发展。这种融合现在已经开始，前一阵子有很大的合同物流公司开了专线，相当于做方案也做一些运营。我主张做方案的合同物流公司要用平台的方式做运营，如果自己买车、招工做运营，就太重，跟德邦差不多了。合同物流公司还是要发挥合同物流的优势，不能做太重。   

合同物流首先要解决“HOW”的问题，而且还有很大的空间，比如降低运营的颗粒度，把运营方式从企业化向平台化转型，进一步地提升物流效率、控制物流成本。

“WHY”，订单为什么是这样？

在“HOW”的基础上，有个非常值得重视的问题就是“WHY”，客户的物流订单为什么长这样？

研究“HOW”就是根据客户的物流需求，把订单分配给组织运营。但订单本身还有很多值得思考的地方。举个例子说，客户今天要运10件货，从上海运到合肥。第一，运输时间为什么一定要今天运？是否可以后天搭配别的货物一起运？第二，为什么运10件货？能不能多运一点儿，平均运价低一些。或者少运一点，小批量、多频次去运，是不是对下游保障更好？第三，为什么要运到合肥？如果订单到了合肥之后还要转到芜湖去，那能不能从上海直接发到芜湖？等等。

以前我们收到这个订单，会找一个运输成本低一些的干线。如今我们想订单为什么是这样？这意味着合同物流公司思考的是供应链效率，而不是物流效率。货主的物流订单是由货主的供应链解决方案决定的，影响因素主要有：库存布局，库存策略，订单策略等。

库存布局也叫供应链规划、仓网规划，指库存实物存放地点的部署规划，要考虑货物的品类、价格密度、效期等很多因素进行专业规划。如果设很多仓，用离客户最近的仓库去支持订单发货，销售物流会分成两段。第一段是从工厂运到离消费者最近仓库，第二段是从最近的仓库发给消费者。运输成本会增高，但可以减少响应时间，客户能更快收货。如果库存集中一仓发全国的话，那就和前者相反。

所以库存规划要和销售规划同步。甲方工厂的销售部门打算为客户提供什么样的服务，物流要支持甲方的市场竞争。在某种意义上，像京东一样，物流本身就是核心竞争力。合同物流需要提前做资源和运营的准备，尤其是对于快速成长的甲方。比如说甲方今年两个仓发全国发得挺好，明年如果商品的市场竞争力好，销售增长很快，两个仓不够了，就需要再拓建。库存布局决定着销售物流订单的响应时间、履约距离、物流方式等。

物流订单的第二个影响因素是库存策略，主要是指库存的周转天数、有货率等库存数量策略，根据生产能力与销售预测之间的平衡情况，生产节拍与促销节奏之间的合拍情况，来确定各个库存仓库的入库流速和出库流速。库存策略决定着采购物流订单的货物数量、订单波次等。比如高库存策略是满足销售为主，虽然库存成本高，但是满足市场有货率的需要。反之，另一种库存策略为了利润去降低供应链成本，选择较低的库存水位。   

第三个影响因素是订单策略，指根据货主的销售情况、结合商流订单的提前期、经济批量以及下游客户的订货周期等，来确定商流订单的集单规则，即转换为物流订单。订单策略决定销售物流订单的数量、时间等具体数据。一种订单策略是按数量转，货物达到数量标准才发货。还有一种订单策略是按时间，最迟三天把订单发出去，就在第三天把三天的订单发出去。

物流商如何介入订单生成

订单出来之前，我们能够提前介入的话，物流成本就能有更大的降低空间。那么物流商如何介入订单生成？

首先，要对货主所在行业和品类的商流和供应链的深刻理解，掌握行业和品类的商品营销模式、销售渠道、促销活动、消费者体验等商流内容，清楚行业和品类供应链运营的底层逻辑和理论前沿。有运作相同或近似行业和品类的典型案例，有详细的业务操作经验和异常处理经验，有对典型案例的深刻复盘和总结，有对解决方案和运作流程的迭代分析。   

第二，结合数字化做成平台，有数据挖掘和数据分析能力，能通过前期物流运营数据的整理，与货主物流部门的信息沟通，并结合行业和品类的运作数据，拿出对货主供应链运营的初步定量分析。

最后一个，物流企业在与货主企业沟通时，除了与货主物流部门的交流之外，也要与货主的供应链部门、财务部门、销售部门等相关部门的沟通，及时了解货主在供应链整体运营上的现状和问题，创造机会展示自己在提升供应链效率方面的提案和方案。

作为合同物流公司，一定是为甲方创造价值，然后再分享价值。比如你为客户创造了100块钱价值，然后再去分享30块、50块。这是未来合同物流的盈利之路，也是核心竞争力。最早时候合同物流需求大于供给，客户货轮运不出去的时候钱好挣。货物主不惜代价，就要求把货准时运到位。那个时候已经过去了，现在回想那时候钱多么好挣已经没有意义了。未来大家一定要去适应存量竞争，从物流解决方案到供应链解决方案、从物流效率向供应链效率，为客户创造更大的价值，才能和客户共享价值。

合同物流公司要从轻资产的解决方案和经营协调为主的公司向平台转化，要从公司化治理向平台化治理，结合物流运营公司、各个运营模块儿做成一个生态，一起为客户创造更好的价值！