橙心重推批发业务，最后一根救命稻草？

1、收窄运营边界

为了自救，橙心优选从组织架构到区域市场做务实性战略收缩。从2021年9月开始对多省的BD团长实施清退，然后是内部员工，其中产研人员裁掉高达百分之三十。出于降低补贴损失的目的，平台的服务区域从原先的31个省区，到目前仅保留核心川渝等重点省区，数量已经降为个位数。收缩已经是大势所趋。

订单量也反映出橙心团购业务在大幅下滑，平台高峰期GMV每天一个亿，最低时只有高峰期的1/5；就是橙心优选曾经引以为傲的核心市场重庆，营收也只有美团与多多的三分之一。

鉴于不断恶化营收状况，橙心优选从模式上重推更轻的“橙批发”B2B撮合业务，意欲打造中小单店小超市零售终端与供应链服务商进行撮合交易的平台。

以往社区团购都是由平台将商品集仓配送到团点，橙批发的物流是由供应商提供商品仓储与配送，平台收取商品交易总额1-2%的服务费佣金。

当橙心优选社区团购主营业务萎缩时，橙批发于9月份开始推出，最早云南市场开始探索，经过早期试水之后，随后决定在西北（陕西、甘肃、河南、新疆）、西南（四川、重庆）、浙闽（浙江、福建）橙批发将陆续开通。

这表明，经过不断思考和试错之后，B2B已经被橙心视为自救的一根重要稻草。

2、赋能，链接超级团长

团长进化也是重点转型方向的诱因。

作为一种新通路，社区团购供应链系统各环节的盈利状况和专业化情况，在很大程度上决定了社区团购赛道最终能有多宽。

目前来看，供应链系统关键节点存在两大问题。其一，很多团长是小区中的宝妈，其的专业化程度有待提升。大部分情况下，普通团长的主观能动性不强，80%的团长都以此为副业。在这种情况之下，行业需要很强的管理与教育培训能力的超级团长来管理普通团长。

超级团长通过带领本区域内的团长，组织专业化的营销培训，提高团队绩效和盈利水平。超级团长和平台之间属于合伙人关系，能够参与GMV提成，获得可观收入。但是这种团长的数量很少，特别对于一些下沉市场较少的地区，更是千金易得一将难求。

超级团长模式的最大好处就是，能够将团长（团队）的精细化管理执行到位，平台通过超级团长既能快速了解当地市场，又能快速了解团队，针对问题出决策。

美团、多多、京东等资本团入局之后，补贴大战骤然爆发，也这场出圈的“大战”，国家反垄断法律不期而至。用电商逻辑代替半熟人的用户关系，资本团的进入，第一刀砍向团长，压缩其利润空间，用流量优势改变行业规则。

但这种模式只适用于自带较大流量的平台。比如说多多不需要团长给他运营，本身就有很强的引流能力，本身就是一个巨大流量。但橙心优选仍要借助团长这个角色来做一些私域的引流，团长这个角色对橙心来讲非常重要。

重新赋能团长，橙心关键需要解决好以下问题。

怎样利用好团长，尤其是销售能力强的团长？如何激发团长的主观能动性，怎样让他变成全职？是橙心优选一直在思考和实践的问题。现实中，很多团长同时在多个平台开团经营，相比其他平台，橙心优选的佣金处于高位水平，高于淘菜菜、美团、多多买菜等。

佣金只是一个方面，要想调动团长的积极性，就要赋予其经营中一定的自主权，以激发其主观能动性。“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，橙心优选在选品、私域流量等层面给大团长更多的自主权。

目前整体收缩的大背景下，立足于稳定本地基本盘，同时开始探索新模式，“橙批发”正是这样的背景之下应运而生。

“橙批发”是一款B2B进货APP，当然“橙批发”的模式并非是橙心原创，其在功能上和京东掌柜宝以及阿里的零售通颇有相似之处，“小B”可以在橙批发上进货，满足自身的日常经营需求。

转型批发意味着橙心优选重新划定业务边界，降低财务风险，优化业务结构，将生存放在首位，在此基础上再谋求发展。

3、下放选品权，专注做好服务

“橙批发”内测和推出意味着橙心优选将选品权部分下放，平台专注做好服务功能，下游利益主体可以共享平台和线下流量，加大团长激励力度，团队管理精细化。

在地方做试点跑通模式后，仍需要继续做调研，完善代理商的遴选标准，形成精准的超级团长抑或小B人群的精准画像，为此后模式的大规模裂变与扫清障碍。

一位橙心内部员工表示“在新模式下，小B需要具备一定的选品能力，履约的意愿和能力。大量找到具备上述特征的人群并不容易，这需要的是天时地利人和”。

“我们内部还在尝试更多的自救方法，橙批发可能只是其中之一，这个时候，最重要的是活下去，至于未来橙心何种姿势调整，并不那么重要” 橙心有关负责人表示：“橙批发在云南等地试点成功，也使得橙心优选内部对“橙批发”的信心逐渐增强”。

经过初期的测试，“橙批发”模式已经取得阶段性成果，在云南昆明与丽江等地已经取得初步结果。一旦模式跑通，橙心优选很有可能将“橙批发”模式继续完善在更大范围进行推广，形成“平台+代理商+小店+超级团长”的新模式。

4、去C抱B：是否是一条生路？

橙心推出橙批发，本质上是将橙心这列战车，这是否脱离困境步入正轨的一根救命稻草呢？调整到B2B的轨道上，并且将原本对C端的服务，授权给小B去做。

首先，社区团购的底层逻辑没有问题，是消费互联网和产业互联网交融的最佳模式，甚至没有之一，同时，社区团购具有BC一体化的特征，在这种情况下，BC缺一不可。

其次，当不确定性成为常态，一个有效的思考方法就是回归基本面。让我们回到B2B模式本身来进行思考。

B2B模式曾经在快速消费品领域进行过尝试，并一度被认为将产生千亿级流通平台巨头。快消品历次渠道变革，都是适应用户的习惯与环境变化，无论是供销社时代的定额配置，还是大批发时代的深度分销，抑或商超时代的决胜终端，都打上了时代的烙印，并且传承着向前发展。

快消品B2B模式，只是渠道存量的一种再分配，没有在C端上做任何增量。因此，这是一种落后的生产关系。

对传统批发与新零售颇有研究的中原团批创始人李炳元老师解读B2B，原来一个小店每天可能由10个经销商去送货，资源肯定浪费，现在是整合了一个平台，让一个B2B平台把10个经销商的货都送过去了。但是忽略了两个问题，小店的动销越来越差了，销量在下滑；第二个B2B平台的效率真的有那么高吗，真的比经销商效率高吗？

橙心优选疾病乱投医之下重推“橙批发”业务，重兵启动撮合式B2B模式，当作最后一根救命稻草，很可能是病急乱投医。

快消B2B这个已经充分证明被玩坏的东西，橙心优选穷途末路心态之下捡起来如获至宝，令人对其前景增加了几分担忧。

当然，并不能因为B2B在快速消费品行业的失败对其彻底否定，关键看其与行业的适配性，餐饮行业的B2B就较为成功。

社区团购研究院陈海超高级研究员观点更为犀利：快消品渠道变革最大的伪命题是B2B，罔顾行业特征与品类属性削足适履，用一千多亿烧出了新零售试错营销。

掌合消逝，百世无世，零售不通，新通无路，快消B2B全行业建制性消亡，彰显底层逻辑的混乱，与基本常识的缺失。

橙心优选去社区团购化而去拥抱快消品B2B，这是典型的卖珠还椟，橙批发这一张旧船票如何登上互联网新零售这艘客船呢？

（本文创作感谢社区团购研究院高级研究员陈海超老师指导）